薪酬管理策略与应用

薪酬管理策略与应用讲师：孙显嶽博士课程内容大纲1.薪酬体系架构与范围2.薪酬设计技术---职位评价3.薪资架构的设计4.薪酬策略的应用1.薪酬体系架构与范围1.1薪酬管理的定义义与目的•薪资定义–雇主给付员工货币或相当于货币或较容易转换为货币的实物•货币：给付薪水•信用给付：交际费差旅费•实物给付：相当于金钱价值的给付，通常以福利项目出现，如医疗保险、礼品、提供食宿等。个人：薪酬所代表的实质意义是指员工为了维持生活所需提供劳务服务所获得的财务性报酬；企业组织：薪酬是企业支付员工所提供劳务的报酬，员工所提供的劳务服务与工作报酬之间是存在着对价关系，薪酬不仅是成本，也是企业获取竞争优势的手段。社会：薪酬会影响社会财富的分配薪酬给付的水平需要与劳务提供者的服务价值相匹配，代表社会的交易是否公平。薪酬管理的目的1.2叙薪的标准与内容叙薪标准叙薪内容不同职务叙薪内容结构一般员工奖金38.5%基本薪资61.5%高阶主管营销人员奖金50%基本薪资50%业务人员奖金60%基本薪资40%1.3薪资管理基本决策理论架构职位分析职位说明职位评价职位结构市场界定薪资调查薪资结构薪资趋势计划预算控制评估年资薪资加给津贴奖励准则奖励方法内部一致性对外竞争力员工贡献度管理制度效率公平合法资料来源：Milkovich,G.T.&Newman,J.M.Compemsation2nded.BusinessPublication,Inc.,1987,p.7.概念薪资管理方法目标薪酬设计四要素模式薪资设计要素保健基准性职务基准性绩效基准性技能基准性设计目的维护薪资外部公平性维护薪资内部公平性激励员工工作动机激励员工学习动机薪资基准员工适当的保健需要各项职务的相对价值员工的绩效表现程度员工技能程度核薪依据物价生活水平薪资调查资料职位评价分数绩效评估分数技能评鉴分数理论基础公平理论(外部公平)公平理论(内部公平)期望理论代理理论学习理论组织变革理论配套措施薪资调查系统职位评价系统绩效评估系统教育训练系统资料来源:修订自丁志达(2006),薪酬管理.p1581.4企业报酬体系的范围薪酬(Compensation)的定义：员工执行工作并且创造绩效贡献后，组织用来回报员工的报酬。薪酬=薪给(Pay)+奖金(Incentives)+福利(Benefits)薪给(Pay)又可以分为薪水(Salary)与工资(Wage)薪水:一段时间为基础的报酬,例如周薪,月薪…等。(劳心者)工资:某一定时间内因劳务贡献所获的的总收入。(劳力者)報酬(Rewards)外部報酬ExtrinsicRewards內部報酬(IntrinsicRewards)非財務性報酬(NonFinancial)財務性報酬(Financial)績效為主Performance-Based員工為主Membership-Based資料來源：RobbinsS.P.,Personnel:TheManagementOfHumanResource,2nd.,p354企业报酬体系架构图•参与决策权•活动多元化•较多的职权•有兴趣的工作•自由安排工作时间•工资/奖金•利润分享•退休金计划•休假给付•专用停车位•个人办公室•工作职称•良好办公环境•佣金制•按件计酬•团体奖金•技能基础•工作职务•生活物价•金钱报酬•个人升迁•公开表扬•员工福利1.5薪资策略的思考模式a.应聘者V.S.市场(以市场的价位做考虑)b.应聘者V.S.同业(以产业的给付标准做考虑)c.应聘者V.S.应聘者(以个人在职能工作表现做考虑)d.应聘者V.S.获利(以个人所能产生的价值做考虑)1.固定式V.S.变动式2.现金式V.S.非现金3.本薪式V.S.奖金制4.绩效式V.S.保障式1.6给付方式1.7影响薪资水平的因素•外部因素–劳力供需–就业者态度–政府之薪资管制–政府最低薪资规定–工会作风–景气情况•内部因素–工作质量–职务权责–技术水准–工作危险性–工作时间–管理者的态度1.8薪资相关数据信息范例资料来源：太智聯合(2013)资料来源：美世諮詢(2011)※行業别2011年全年蓝领工人实际/计划薪资增长率(%)P25P50P75平均值公司数汽车8.09.010.09.525化工8.09.010.09.637消费品8.08.311.19.846高科技8.08.710.08.916机械8.010.010.010.346电子8.511.015.012.126医药及医疗器械9.09.012.511.915其他8.110.012.410.946总体8.09.011.310.3257资料来源：美世諮詢(2011)※学历别资料来源：美世諮詢(2011)※蓝领薪资增长幅度2011年全年蓝领工人实际/计划薪资增长率(%)P25P50P75平均值公司数上海8.09.010.010.072北京8.09.010.010.323广东8.09.011.59.333华东二线城市8.010.012.010.6101华北二线城市8.09.010.39.624华南二线城市8.513.020.314.410资料来源：美世諮詢(2011)※离职率统计2010年员工自愿离职率(%)P25P50P75平均值公司数汽车8.210.920.514.628化工5.07.512.69.249消费品10.514.922.818.366高科技12.717.022.219.333机械9.615.020.216.451电子9.819.535.326.124房地产8.912.821.515.320医药及医疗器械15.017.024.118.923其他7.911.320.015.364总体8.714.021.216.4358资料来源：美世諮詢(2011)※离职率统计2010年员工自愿离职率(%)---业别P25P50P75平均值公司数制造业8.014.522.017.2229非制造业9.213.020.415.21292010年员工自愿离职率(%)---地区别上海8.913.020.014.7126北京9.012.717.413.739广东9.116.028.419.143华东二线城市8.815.924.317.9108华北二线城市7.612.721.416.630华南二线城市9.518.727.121.0122010年员工自愿离职率(%)---国籍别美资公司9.414.720.016.4134欧资公司8.913.021.215.8142亚洲公司(除中国)8.212.324.417.944中资公司7.314.923.117.538分位数职位P10P25P50P75P90招聘专员37,09747,39469,227102,871118,844薪资专员36,44640,40361,49082,072114,565人资专员37,45939,38852,50970,47192,698人资主管59,19365,06796,894129,527195,121人资经理71,773102,971137,642218,326308,922資料來源:智联招聘(2011,7)外部薪酬报告数据1.9薪资制度架构薪资本薪津贴奖金福利职务加给教育津贴房租津贴眷属津贴安全津贴技术津贴交通津贴餐费津贴……等全勤奖金绩效奬金年终奖金提案奖金久任奖金•员工因工作而按月(也可能按时或按周)经常性得到的薪资•性质–基本性、经常性、固定性、个别性、财务性•目的–满足生活、地位之基本需要•分为三种:–年功给(依据个人之学历、年资、经验)–职务给(同工同酬，要做好工作分析与工作评价)–职能给(依员工个人的能力或贡献度来决定)1.9.1本薪(BasePay)1.9.2津贴与加给–职务加给：各级主管或某特殊职务特别给予的某些报偿–另有地域加给、超时加给–与工作有关(如专业津贴、安全津贴、夜班津贴、技术津贴)–与生活有关(如餐费津贴、眷属津贴、房租津贴、交通津贴)1.9.3奖金–如绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、久任奖金、提案奖金等2.薪酬设计技术---职位评价2.1职位评价（JobEvaluation）的意义用来确定工作价值的一种系统化过程。目的是为了决定工作的相对价值。职位评价的特性系统的过程需有客观的标准用来决定组织内各种职务的相对价值促进内部薪酬公平评价对象是以工作职务而非个人职位评价的功能工作内容面员工调整面薪酬奖励面绩效培训面•了解工作内容•建立工作分及基础•研究工作简化依据•促使工作标准化•作为工作指派参考•作为遴选升迁调动依据•提供组织调整制度设计的依据•职位升迁具有合理顺序•合理规划薪资达成内部公平•有效掌握薪酬预算•决定组织中薪资高位与低位薪•有利于薪资异动作业•规划员工培训依据•作为员工职业发展参考•作为绩效评估的依据资料来源：修改自常昭鸣等(2010),PHR人资基础工程,p1362.2职位评价的目的1.比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。2.它是为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，消除不同公司间，由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度的差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪资的公平性奠定基础。3.为确保薪资的公平性奠定基础。4.它是促进管理者与员工对工作与薪资获得共识。2.3职位評價因素市场因素劳动力供需情形劳动力变化情况经济条件与失业区域薪酬差异与产业特性政府与法令规定求职者心理预期工作因素技术能力要求心智能力要求教育程度要求工作责任与任务复杂度工作年资要求领导能力与管理能力要求组织因素给付薪资能力与企业获利能力工作价值与贡献企业薪酬策略与组织文化行业特性(资本技术密集/劳力密集)工会谈判能力企业所处地理位置个人因素工作年资与实务经验工作绩效表现与成果发展能力与潜在效益职称/地点/工时/所得要求兴趣与休闲决定薪资的因素项目资料来源：李长贵(2000),人力资源管理2.3职位评价委员会及任务工作评价委员会–由组织内推派成员，对特定工作进行评价或建立新的薪资架构。–成员5~12人。–由各部门派员参与通常为主管。–成员数量必须相当。–成员必须具有广泛知识，明了各工作关系。–熟悉薪资管理理论及技术。工作评价委员会的任务–选择评价的方法–筛选指标性工作–由薪资部门提出指标工作，工作说明书发展厘定可筹因素之条件定义。–评估指针工作，决定工作间的相对价值，进行工作归等。–建立薪资架构。–发展合理的薪资制度。2.4职位评价方法---因素计点法•将薪资的可酬因素确立做为评价基准•确立可酬因素的条件定义•厘定彼此之间的权值•进行评价•求出各因素之总分与以加总•建立工作价值体系进行评价前置作业选取适当评价因素撰写评价因素定义评价因素等级数目等级描述/点数分配撰写评价手册进行个别评价共同讨论结果检视职等职级分布因素计点法实施步骤决定评价因素权重确认职级表2.5市场定价法以就业市场的薪资水平作为公司薪酬制定的基础搜集市场薪资资料建立薪等及等幅将各别职务依市场薪资给付水平归入所在薪等.市场定价法式以劳动市场的薪资水平而定,跟工作内容与价值无关但是因为方便且贴近实务工作面,企业一般仍然普遍采用此法.市场定价法实施步骤进行评价前置作业市场薪资调查建立或调整薪等级等幅将各职位归入适当等级1等2等3等4等5等薪资1002003004005006007008009001000级数级数级数级数级数市场定价法薪资回归线市场定价法：在实务管理工作应用最广泛•优点：–企业主可以更弹性地面对劳力市场的变化。管理者对设定薪资率具有更大的自主权，使得更换组织内员工的工作变得较为容易。–同一等级之员工，若年资与绩效之不同，给付率亦不同–不同给付范围的重迭，有经验或资深员工之给付率可以等于或高于上一、二给付层级之员工–因应组织结构扁平化3.薪资级距结构的设计1.先建立公司的薪资给付政策趋势线(PayPolicyLine)2.进行产业的薪资调查求取各职等的薪资等中点(midpoint)3.建立薪级的各项特性(薪等、等距、等幅、等迭)4.薪资架构的选择