虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略

虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略摘要：企业主管不要试图使自己的企业变成虚拟企业，因为它不存在。企业利用虚拟策略取得成功的原因不是作为名词的虚拟组织或称虚拟企业，而是虚拟组织的动词属性即虚拟化过程，这一过程可视为一种策略。信息时代企业主管可通过一个包含产品与服务、资源和知识的三维结构来使用这种策略，使自己的企业利用虚拟策略获得竞争优势。每当我们坐在一起讨论如何建立与管理一个虚拟企业以及如何使现有企业成为虚拟企业时就会进入一个怪圈。就在这一概念提出了八年之后，人们还是无法建立起一个理想的虚拟企业。尽管虚拟企业的特征已有许多学者和战略专家从不同的角度给予精彩描述，似乎已经尽善尽美，然而按照这些特征所设想出的虚拟企业与现行的企业几乎没有什么本质的区别。如分散化制造，利用外部资源整合以及任务导向等虚拟企业的特征正是以往制造类企业所具备的特征。其结果是要么以往的制造类企业就是虚拟企业，这显然不对；要么就是不存在虚拟企业。然而现实中许多企业已被概念化为虚拟企业并在市场中获得了成功，如DELL，AMAZON，CISCO，以及早期的IBM，NIKE和MOTOROLA。DELL以其虚拟集成的组织方式使其在竞争激烈的IT行业中个人电脑销售额连续三年第一；AMAZON是最大、最成功的网上图书销售公司，提供了一个虚拟图书销售场所；CISCO是近年来崭露头角的网络公司，借助虚拟组织使其网上销售已达到1．8兆。这些公司的特点第一是成绩令人瞩目，第二借助于虚拟策略。正如DELL的CEO（首席执行官）MichaelDell所说：不借助于虚拟集成的策略，DELL不可能在短短13年里创造出资产12兆的公司。简单地否定虚拟企业的存在很难有说服性，如何理解这一现象，对管理研究者来说是一个挑战。另一方面，面临多变的市场和激烈的竞争，对现行企业的CEO来说，摆在其面前的首要问题是：如何使自己变成虚拟企业？回答这一问题的前提是：什么是虚拟企业？其次是如何管理虚拟企业。关于这一问题的研究思路应该是：根据虚拟企业的特征找出一个理想的虚拟企业，然后针对这一虚拟企业组织结构研究其管理上的特点，并将这些特点抽象出来，提供给现行企业的主管，成为其管理虚拟企业的原则。这一思路似乎顺理成章，但实际情况却出乎预料，因为竟然没有找到一个企业符合专家们给出的虚拟企业的定义；或者说按照某些经典定义推出的结论是以前的企业都是虚拟企业。这显然有问题。当换一个角度思考这个问题，即从现实中去寻找那些人们认为是成功的虚拟企业时，我们惊奇地发现：竟然没有一个虚拟企业！DELL不是，CISCO也不是。是否虚拟企业根本就不存在？如果是这样，事先定义一个虚拟企业再去研究这个虚拟企业的思路就行不通。虚拟企业问题研究的误区在于抽象虚拟企业特征的研究对象都是不同组织结构的现行企业，因而所提取出的特征很难说是虚拟企业的特征（就象画鬼一样，我们研究鬼的特征，结果鬼的特征就是人的特征，有鼻子有眼，不过是吐出的舌头长一些，但仍然是人的舌头。结果鬼就是人）。这是一个泥潭，是一个虚拟企业管理理论研究的怪圈。可是，既然虚拟企业不存在，究竟是什么使得DELL、CISCO等公司取得了巨大成功呢？这隐藏在背后的原因也许就是我们走出这个泥潭的通道。一、作为名词的虚拟组织即虚拟企业是不存在的，企业主管不要试图使自己成为虚拟企业自从1992年WilliamH.DavidowMichael和S．Malone出版了第一本专著“虚拟公司”以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月BusinessWeek中认为：虚拟企业指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison（PGC，thenewProfessionalGroupCommittee17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性，动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟组织最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入以上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。事实上，当我们从逻辑的角度上按照上述概念去寻找虚拟企业时，就出现了上述的情况。比如“任务导向的”，“来自于不同企业（组织）的成员”，“临时性的”，“组合成一个变形的企业内”，“跨时空的工作”，“任务完成组织就解散”等概念就很难说是虚拟企业特有的特征。首先，没有一个企业不是任务导向的；第二，几乎没有企业是完全独立于外界而不与外界组织合作的；第三，供应链式的合作关系与上述描述的概念没什么根本的不同。Child强调虚拟企业与战略联盟以及IT供应链的主要区别在于是否使用电子网络这个问题上。按照这一思路去分析，现在没有一个企业不使用电子手段，因而所有企业都是虚拟企业。这显然有问题。第四，如何界定“临时性”问题，三年对“临时”来说多吗？那么，半年是不是就算合适？没有标准。所以，用概念去演绎“虚拟企业”，看样子不会有结果。试试在现实中去寻找虚拟企业，一些企业据说是非常成功的虚拟企业。如DELL，AMAZON和CISCO。DELL战胜IBM，Compaq连续三年销售量在计算机行业排名第一，靠的是虚拟集成。AMAZON是最大的图书销售网络公司，它被认为是靠互联网而实现的最成功的没有物理地址的“虚拟公司”。CISCO也是成功的网络公司，与其业务总量相比，公司内部的人员与财产少得不值一提，是典型的利用外部资源来完成任务的公司。然而，DELL不是“临时的”企业并且不但没有消失，而且越来越强大；CISCO依然存在，同样在当今IT行业的舞台上扮演着重要的角色；AMAZON的声望越来越高，尽管它“虚”得你不知道它在哪，但它并没有解散。所以，DELL不是虚拟企业；CISCO不是虚拟企业；AMAZON也不是虚拟企业。此外，还有两个行业所面临的外部环境和组织方式与上述虚拟企业类似，即建筑业与电影业。他们共同的特征是任务导向型和资源外部化。当有一个项目投标成功时，一层层的分包即拉开序幕。具有不同核心能力的各种不同组织积聚在一起，按照需求，按照一定的流程，共同完成着项目的不同的部分，当然这中间不可缺少的是合作。我曾专门访问过一个建筑公司的经理（铁道部第20工程局某建筑公司），他们实行的是项目经理部式的组织方式，这在建筑业很流行。的确，他们就是这样运作的。但当我说他们是虚拟企业时，他们坚定地说他们不是因为项目完成了，项目经理部解散了，但他们还是他们，他们依然存在。所以，建筑公司不是虚拟公司。电影业也一样，好莱坞以独立制片人为核心的电影制作是任务导向的，与其他制造业相比，此行业具有资源的临时性特征。然而，电影制作完成后，虽然摄制组解散了，但是20世纪FOX公司依然存在，华纳公司依然存在。电影公司也不是虚拟公司。上述分析的结论是：“虚拟企业”作为一种组织结构是不存在的。对于现行企业的主管（CEO）来说，不要期望自己变成虚拟企业，因为它不存在。企图设计一个样板虚拟企业是徒劳的，因而管理研究工作者可不必再在此问题上下工夫了。这一点，在IEEE工程管理评论（1999Winter）上N．VenkatramanandJohnC．Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出：“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构（如职能型，分权型和矩阵型组织），相反，我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。有了上述结论后，又面临这样一个问题：既然虚拟企业不存在，那么DELL、CISCO和AMAZON又是靠什么法宝取得了举世瞩目的成就。他们的成功至少反映出这种法宝还是有生命力的。而电影业与建筑业多年的实践也证明这一法宝是存在的。在有关虚拟企业组织问题上长期裹足不前的原因在于过分注重虚拟企业的组织形式。解决这一问题的关键在于区分“虚拟组织”的词性上。虚拟组织具有名词和动词两种词性。名词的词性对应于所谓的虚拟企业或称虚拟组织，具有静态结构的属性；而动词的词性则代表一种为共同目的将外部资源临时组织在一起组织过程。使DELL、CISCO和AMAZON成功的不是作为名词的“虚拟组织”，而恰恰是作为动词虚拟组织或称“虚拟组织化进程”。注意到这一点将使虚拟企业管理理论研究“柳暗花明”。这一结论将解决一系列有关虚拟企业的管理与组织问题，甚至彻底改变了对这一问题的整个研究思路及视角。比如我们曾经研究过虚拟企业的主管问题，试图了解虚拟企业的主管在其工作性质或所承担的角色上与传统的企业有什么不同，想借此为那些想成为虚拟企业的主管们提供理论上的指导。然而，我们失败了，究其原因是因为这种虚拟企业根本不存在，而我们作为研究对象的组织要么是我们杜撰的，真的是脑子中的“虚拟”组织，要么是按上面虚拟企业定义中支离破碎的属性而对应的组织，事实上，对应于这些属性的组织早就存在，也就是说，以前我们所研究的对象根本不是虚拟组织，其结果怎么会对呢？研究不出结果反而是正常的。事实上，作为名词的虚拟组织走进了死胡同，而动词的虚拟组织则充满活力。因为名词的虚拟组织意味着是“空洞的／皮包”公司（DELL是实实在在的，而不是空洞的公司）或“经纪人”一样的公司。明确了这一点，接下来的工作不是研究如何作虚拟企业的CEO，而是作为现行企业的CEO，如何利用“虚拟组织化”这一策略使自己在信息时代的竞争中处于有利地位。“虚拟组织化进程”作为一种适应现代经济环境的可供企业选择的有效策略，它的内涵是什么？对现行企业的CEO来说，这种策略意味着什么？二、信息时代企业制胜的根本原因――“虚拟组织化进程”，一种有效的策略人们已从不同侧面描述了如何使企业“虚拟”的问题，与此同时也反映出人们对“虚拟”属性的认识。有跨时空，跨组织边界，非手可触及（non－arm）的组织方式；有外向型的利用外部资源的外包型手段；许多作者从信息技术的角度描述了网络时代企业的虚拟问题。如美国在线利用专家系统（SMART）来实现业务的网上预订功能（SABRE）。HP通过全球范围的个人服务与支持在网上使用基于案例的推理工具以获取技术支持服务知识。没有强大的IT支持，构建或有效的构建虚拟组织的构架是不可能的。这些使企业“虚拟”的手段可被看成一个个不同策略，企业通过这些策略的使用以适应多变市场的需求，从而获得竞争优势。事实上，上述“虚拟”的策略对象各异，内容繁杂，有研究核心能力的获取与资源来源策略的，有研究IT技术对企业业务模型的影响的，也有研究客户如何感受与获取产品与服务的方式即电子商务和虚拟商场等。没有一个关于虚拟策略的系统的图景。当然不同的企业所面临的问题是不同的，其所需的策略也不相同。但是，对现行企业主管来说，首先需要一个关于虚拟策略的系统概念，其次才是如何根据自身状况，选择合适的策略问题。N．VenkatramanandJohnC．Henderson提出了一个可以将各种不同的虚拟策略给予合理定位的框架，他们将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是：产品与服务的感受，资源来源和知识放大。同时将三个属性抽象成三个向量，并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段，由此形成了一个动态过程。这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况，使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。此外，N．VenkatramanandJohnC．Henderson还指出：虚拟策略适用于各种企业，从存在了一个世纪之久的水泥制造企业、化工企业到新近出现的高科技企业都可以使用这种策略。我们将这一模型进一步抽象成