虚拟组织的战略分析

1虚拟组织的战略分析一、虚拟组织的概念二、虚拟组织机制三、虚拟的战略原因四、虚拟网络五、虚拟组织的经验2一、虚拟组织的概念•《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。–技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求3关键特征：•最大的适应性–虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中•机会主义–建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散•卓越–世界级的、卓越的核心能力•技术•无边界–人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的•信任–真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作4•虚拟组织的价值在于：如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。5二、虚拟组织机制•合作关系•合资企业•战略联盟•新企业•供应商—转包商•合作协议•特许经营或许可•外包•网络6三、虚拟的战略原因1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本–完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情–70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻石星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的FlatRock。72、联接互补性的核心能力–目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务–虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西–如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；AT&T与L.L.Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。83、通过共享缩短“观念—现金”时间–多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力–“观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度–缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本–如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出PowerBook系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。94、增加便利性和外在规模–对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司–经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面–如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。105、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度–市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力–如各种类型的特许经营；共同品牌(Intelinside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。116、从出售产品转变到出售方案–当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产–以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值–某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。–一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中12四、虚拟网络•预审资格协议(静态的)–这一协议的基础是公司的属性和承诺•一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的)•网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池”•例子：宾州政府推动的小企业“灵捷网”13虚拟网络的顾客利益•有机会接近不同加工方式的技能与经验•重视系统整体而不是组成部分•更高的可靠性•更好的质量和连贯性•给定功能，更低的成本•更低的内部开发费用•灵活的资源渠道•可变的产量•仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作14顾客与网络关系的特点1、顾客与网络合作–含蓄隐蔽–顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任–网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能–网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加3、网络小组是具有网络成员关系的子集–小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力–提供通常不出售的竞争能力–从广度和深度上提供必备的能力和网络保护能力–其他的网络成员提供附加的后勤支持15五、虚拟组织的经验1、什么是虚拟组织最本质的特点？•虚拟组织必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，虚拟组织必须形成一套世界级的核心能力来抓住每一个机会。162、对于一个企业，特别是中小企业而言，虚拟组织最重要以及最大的好处是什么？•一家小公司在顾客看起来像大公司或者行动表现得像大公司；•为其成员提供了扩展市场机会、为新市场融合资源的能力、在协调的基础上缩短“概念—现金”时间的能力；•它的能力把一套核心能力联合起来，并在系统的可靠性、能力方面为顾客带来优势。173、什么商业趋势推动虚拟组织的产生？•世界性的通信和交通系统的发展使全球范围的采购和销售成为可能；•尖端生产和服务能力的发展，能够生产任意批量的产品或服务；•信息处理能力的发展确保能够将每位顾客当作个体来考虑；•组织智能资本作用日益突出；•越来越老练的利益相关者、顾客、股东以及其他一些希望在稍纵即逝的机会前拥有所有这些能力和复杂性的人184、什么确保你通过参与一个虚拟组织而获得战略利益？•明确地选择机会以及合作伙伴，并确保他们有用处–合作伙伴间的承诺与协作质量、能力、资源；–谨慎确定限定机会的顾客需求；–确定一系列清晰的目标，并关注其实现–看到潜在的风险并使之明确化•在最高层上进行磋商–使协议简洁明确–分担风险、共享利润–使成员发挥专长–与顾客建立伙伴关系•开发出一种绩效标准–制定竞争标准，以保持对自身战略优势的认识195、对于你的组织而言，使你考虑到虚拟组织的最重要的原因是什么？•为了配合组织战略、经营计划以及文化•虚拟组织能带来更多的顾客忠诚度、市场份额、销售量、差价、利润•出于不加入伙伴关系会产生的负效应•通过核心能力和营销能力的综合就能减少必要的资本量并获得各种利益•为了发挥核心能力的杠杆作用•为了把我们的基础性核心能力出售给其他公司•以虚拟组织就世界级核心能力和革新进行平等的交换206、你的公司将如何做，以便能被他人选中参与到一个虚拟组织中去？•展示自己的核心能力•做事专注，力争各列前茅•建立对你所能增加的能力的远见•在寻求经济利益的同时愿意承担风险•以一种信任、可信、可靠的方式处理日常事务•尽可能雇佣最优秀的人•识别潜在的合作伙伴并进行预审•能够胜任并有效地与顾客、供应商以及合作者(通过电子手段)进行联系•公开宣布你已经适应把虚拟组织当作一种公司战略•主动，不能仅仅等待被选择217、什么情况下你不想运用虚拟组织？•把注意力从公司增长的战略路径上分散开来•已经拥有了必须的能力或技能，以自己的力量能够满足市场的需要•风险/利润率很低，或在虚拟组织中没有明显的利润或优势，或没有严格确认的目标•管理模式和思想不可和谐共存•不能达到足够的信任与开放度•智力资产将处于风险之中或可能遭到损失•当虚拟组织产生优质产品或服务的能力可能出现问题时。如核心能力不能很好地匹配等•机会还没有确认•没有一个完备的法律框架，或某些安排是非法的