搜索
-1-杉杉雅戈尔的战略选择北大纵横管理咨询公司二零零五年五月-2-杉杉集团简介•杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。目前杉杉以“立马沧海，挑战未来”的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。杉杉集团以中国驰名商标--“杉杉”为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。•杉杉割舍了以前斥七八亿巨资建起的营销渠道，代之以特许加盟销售体系。这一巨型手术自1999年至2002年初历时三年方告完成。其次，杉杉也从服装生产加工领域抽身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。•杉杉通过加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节，只专注于服装业“最具核心价值”的环节：品牌营运及服装设计。这种战略转变收到的立竿见影的效果是：2000年，即杉杉推行激进改革措施的次年，杉杉品牌服装便开始失去市场份额第一的名次。同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。-3-雅戈尔简介•总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。•初到雅戈尔，给人的第一印象就是“大”。坐落在宁波市鄞州大道上的雅戈尔国际服装城，占地400多亩，拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力，位居世界第一；在它街对面，是占地近500亩的雅戈尔纺织城，它是中国三大纺织面料生产基地之一，全面投产后，光色织和毛纺面料一年的产量，就可以环绕地球铺一圈儿。雅戈尔在全国还有100多家销售分公司和2000多个销售点。所有这些，构成了雅戈尔规模庞大的服装产业。-4-雅戈尔的产业链的打造•雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。•首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。2004年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。•国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。-5-雅戈尔的产业链的风险•产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。•如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。期末公司存货有10.07亿，同比增加87.05％，短期借款11.08亿，增加了6.5亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。-6-杉杉的战略选择•人们谈到雅戈尔，总要拿它和同城对手——杉杉集团做对比，这不仅因为它们同为服装企业，也不仅因为从1993年到99年，杉杉西服的市场占有率曾保持7年第一，99年之后才由雅戈尔称雄，更因为两个如此相象的对手，在发展战略上却南辕北辙。•杉杉的战略选择：从1999年起，杉杉用三年时间，大刀阔斧地砍去了曾花巨资建起的生产车间和营销渠道，代之以外包生产和特许加盟销售，杉杉老总郑永刚的计划是：今后杉杉要像NIKE一样，专心在服装设计和品牌运营等“最具核心价值的环节”提升自己；•杉杉2002年末中国的国际时装周上，杉杉的总设计师一举夺得了最高奖项——第六届中国时装设计“金顶奖”，这似乎标志着杉杉的品牌设计已达至国内一流水准，杉杉历经4年潜心打造的品牌设计专长终有所斩获，但遗憾的是，杉杉蓄意发展的品牌营运专长的各项支撑性核心资源的发展并不平衡，杉杉在品牌的开发、推广上明显不足，特别是其虚拟经营所虚拟的外包生产和销售部分，简直是困难重重。西服是杉杉的发源地，西服要求精良的做工和可靠的生产车间，这是依赖外部交易所难达到的，另外其品牌授权的特许经营体系也由于其品牌运营能力的不成熟褪减了几分魅力，杉杉现在虽然拥有了70多家主加盟商，上百家次加盟商，还拥有千余家自营店，但与雅戈尔相比，无疑相形见绌，这些有限的网络是难以实现杉杉既定的庞大销售额的，杉杉近几年在销售上的一落千丈也是意料中事•而李如成的选择截然相反：雅戈尔不仅继续做大服装设计生产，还投资30个亿，向上游建起了大型纺织城，向下游编织自营销售网，构建出“产供销一条龙”的庞大产业链。在市场分工日益细化的今天，李如成“大一统”的战略引来了无数惊讶的目光。-7-雅戈尔的渠道建设•1995年，雅戈尔集团公司抽调300多名精兵强将，组建雅戈尔服饰有限公司，构建自己的销售网络体系，当年就在一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部，并以中心城市为依托，向地区、县（市）乃至乡镇辐射。•1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流。此后逐渐增至400余家。2000年9月，营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业，成为当时中国最大的服装专卖店。•2002年，雅戈尔的自营渠道销售比例已占据总销售额的一半，主打产品衬衫和西服的市场占有率双双位居第一，同被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号。•变革后，雅戈尔呈现出新营销体制的轮廓：在中心城市建起1─2家大型中心旗舰店，再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中，旗舰店处于物流配送信息采集、整理的中心位置，同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。•到去年，雅戈尔服饰公司在全国各地建起100多家分公司，拥有2000家营销网点。今年，雅戈尔再次改革营销体制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。随着市场网络的迅速膨胀扩大，雅戈尔服装产品在国内的销量每年以20％以上速度递增。目前雅戈尔服装产品60％以上的销售由雅戈尔的各个专卖店完成。•未来雅戈尔的渠道是多元化的，自营专卖店只占50%。李如成特别强调不一定都是自己投资，管理和投资是两回事。自营之外，也许还有租赁的方式或其他合作方式，但一定要雅戈尔亲自管理。其中，商场代销占20%、特许经营占20%，团体和个人订制占10%。-8-雅戈尔的纺织产业•目前，我国面料的自给率仅为40%，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元。而如果服装面料自给率提高10%，可应用国产面料16亿米，整个纺织行业可增加利润54亿元，为国家节省进口面料用汇10亿美元。同时，因为面料发展滞后的原因，在某种程度上加大了中国服装生产企业的生产成本，已经制约了中国服装的发展。此时李如成选择进入上游产业，实有点被逼上梁山的感觉。“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而在于当我生产服装过程中需要什么时，我的上游马上就可以反应什么。如果一定要说赚钱，我只赚三个方面的钱：•一是节省财务费用•二是节省交易成本•三个是节省运输成本。-9-雅戈尔的战略选择•雅戈尔作为一家发展到一定规模的服装企业，在考虑其未来的发展时，有两个方向。一是“横向发展”———向其他的服装细分市场发展。然而在各个服装的细分市场中，成功的关键要素都有所区别，品牌、文化、渠道等几乎不能共享，因此雅戈尔在尝试做高档服装和休闲装等“横向发展”时，都没有取得很大的成功。另外一个就是“纵向发展”。雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，造成库存积压。发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。•在西方商业史上，伴随着生产及管理技术的发展，许多企业都经历过一个从小规模经营经过产业链纵向整合发展壮大的过程。福特汽车就形成了一个超级的产业链纵向整合的企业。为追求规模，福特公司不断向上游整合，从汽车制造到钢铁到矿山全部都是福特自己拥有。•比如雅戈尔曾经考虑跟江苏一家企业（合作），当时它一个星期里面，其中一天就生产雅戈尔的面料的嘛，因为后来它们也开始向（下游）成衣方向发展，当时雅戈尔曾经向他们董事长提出来，我们是不是通过股权的交换，我们成为一个联合的伙伴，但是因为每个企业的它的方向不一样，所以也没有成功。就逼得雅戈尔自己去投入这个上游产业。-10-杉杉的品牌建设•反观杉杉，杉杉一直注意对其品牌开发、设计、推广的核心能力的打造，但几年来，也只是在核心能力的局部功能如设计上有所长足的突破，其整体功能的打造还尚需时日。•杉杉一直都重视特色人才的吸收，如担纲“梵尚”设计总监的武学凯，担当“法涵诗”总经理和主设计师的方勇等•在品牌发展战略上，杉杉的目标是力争2010年形成30个不同风格和定位的服装品牌簇，其中的70%为国际品牌，30%为原创品牌，目前杉杉的多品牌战略已初具规模，其核心品牌是杉杉；国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜；国际注册设计师品牌：法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷；原创品牌有意丹奴、小杉哥等。思路虽然清晰，但杉杉的实践措施却是屡屡受挫。•1999年杉杉推出2000万元举行大型品牌推广活动“不是我，是风”全国巡演，22个城市跑下来，结果反应2000万只是刮了一阵风。截止到目前为止，杉杉推出的多个品牌，尚没有一个称得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推广方式也大同小异，在重点市场还常常浅尝辄止，半途而废，事实证明，多品牌经营已成为了杉杉品牌战略发展的桎梏，杉杉要实现其品牌运营核心能力的提升，多品牌协同经营能力的解决已势同瓶颈。-11-雅戈尔的经营之道•新技术推动产业升级换代•1990年，中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始，便一次投入数百万美元，从德、日、美等国引进300余套国际先进水平技术设备，品质优良的雅戈尔品