计划与战略管理

第五章计划与战略管理第一节计划工作概述第二节计划工作的程序第三节计划工作的基础第四节战略计划的制定第五节计划的方法与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）30多年前，RCA公司、通用电器公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。开篇案例：松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。开篇案例：松下电器工业公司的故事在20年的时间里，将它的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司——环球制片公司的母公司。开篇案例：松下电器工业公司的故事经过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业的巨人。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。开篇案例：松下电器工业公司的故事①松下公司是如何取得成功的？②说明计划对松下公司成功的作用？讨论题：计划工作是全部管理职能中最基本的一项职能，它与其它三个职能有着密切的关系。计划工作既包括确定组织和部门的目标，又包括实现这些目标的途径和方法。为使组织中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。第一节计划工作概述一、计划的概念计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划。计划是实现组织目标的方法、途径和时间表。它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、规定所采取的手段、完成任务的进度等。一、计划的概念计划有广义和侠义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。二、计划的性质1.计划的层次性。2.计划的先导性。3.计划的目的性。4.计划的普遍性。5.计划的效率性。6.计划的时效性。7.计划的经济性。三、计划的内容1.做什么（whattodo）？2.为什么做（whytodoit）？3.何时做（whentodoit）？4.何地做（wheretodoit）？5.谁去做（whotodoit）？6.怎么做（howtodoit）？四、计划的类型计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。分类标志类型形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1.按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。使命战略目标政策程序规则规划预算2．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。3．按广度分类：按广度可将计划分为战略计划与作业计划。4．按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期计划、长期计划以及中期计划。5．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划与指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。第二节计划工作的程序1．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的,是计划工作的真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。2．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。3．确定前提条件。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。4．拟定备选方案。方案也不是越多越好,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。5．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。6．选择方案。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。8．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。第三节计划工作的基础一、目标的含义和性质：1.含义：目标是组织使命的具体化,是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。目标是计划的基础。2.目标的性质（1）目标可以分突破性目标和控制性目标。（2）目标的层次性。从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。3.目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。4.目标的多重性所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。5.目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。在很大程度上不可操作。三、传统的设定目标方法1954年，美国管理学家彼得․德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”的理论，他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。四、目标管理(MBO)1．什么是目标管理？目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部2．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。3.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开。（2）目标的实施。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。（3）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理的概念与特点，可从以下几个方面理解：它是参与管理的一种形式。即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”来代替“压制式的管理”，目标管理促使“权力”下放。目标管理注重“成果第一”的方针。目标管理有一套完善的目标考核体系。它有按员工的实际贡献大小，如实地来评价员工的绩效的系统。一、日益重要的战略思维战略计划战略思维战略管理第四节战略计划的制定，二、战略计划的基本过程1.确定组织使命与目标；2.对组织外部环境分析；3.对组织内部条件分析；4.SWOT分析和战略形成；5.战略实施；6.战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程1.确定组织使命与目标确定业务领域建立主要目标世界著名公司企业使命和目标列表公司使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。2.对组织外部环境分析分析组织外部环境一般分为两类：一般环境与任务环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。如下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自替代产品影响行业竞争的5种力量五种力量模型行业内的竞争潜在入侵者购买者的力量供应商的力量替代产品的威胁3.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。4.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。①公司战略的主要内容业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。②公司战略的主要分析方法BCG发展矩阵麦肯锡矩阵生命周期分析BCG发展矩阵BCG发展矩阵又称波士顿发展矩阵，是现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法。其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。BCG发展矩阵两者都高的被称为明星类；两者都低的则被称为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；而市场增长率高，但相对市场份额较低的则属于问题类。高低高低相对市场份额市场增长率（%）明星类快速增长与扩充问题类充满风险与不确定性，有可能成为明星，也有可能被剥离金牛类为问题类业务和明星类业务提供服务支持瘦狗类没有投资的必要，如果盈利就保留，否则就剥离BCG发展矩阵麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询公司用于业务组合分析的又一种方法，通过权数使用多项指标对业务优势及其吸引力进行分析。其横坐标代表业务竞争优势，纵坐标代表产业吸引力。盈盈？盈平均水平亏$亏亏高中低低中高产业吸引力业务竞争优势麦肯锡矩阵生命周期分析法生命周期分析法主要是根据各项业务所处的产品生命周期以及其大致的竞争地位来确定战略类型的。适用于无法精确量化，无法用BCG矩阵和麦肯西矩阵分析的情况。竞争地位生命好中等差引进阶段盈？亏发展阶段盈盈