资源和战略能力分析

1第3讲资源和战略能力分析23.1先行案例：沃尔玛公司的强劲增长沃尔玛的总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。从1999年到2000年财政年度，沃尔玛的销售收入从1376亿美元上升到1650亿美元，净利润从44亿美元上升到53亿美元。十几年来，沃尔玛像坐上了过山车，滚滚向前，碾过了大的竞争对手（如凯玛特Kmart）和成千上万的小商家。33.1.1历史描述沃尔玛的最合适的词汇是“增长”。1945年，萨姆·沃尔顿在阿肯色州的新港开设了他的第一家本·富兰克林特许店。以阿肯色州的本顿维尔为基地。沃尔顿、他的妻子海伦、他的弟兄巴德共同经营着全国最成功的本·富兰克林特许店。沃尔顿把他的16家商店称作只是一家小连锁公司。4萨姆·沃尔顿和巴德·沃尔顿看到，随着超级市场和折扣商店的发展，杂货店正在走向死亡。沃尔顿知道，他已经被围困了。他决定反击。他首先劝说本·富兰克林的高级管理层实行折扣。被拒绝后，萨姆·沃尔顿进行了一次快速的全国之旅，寻找好主意。后来，他开始在阿肯色州的小镇（如本顿维尔和洛格斯）开设自己的折扣商店。5第一家折扣百货店（沃尔玛）于1962年11月开张。早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管货架。直到70年代中期，沃尔玛才开始有明显的改观。早期的增长是缓慢的，1970年公司上市后销售额开始快速增长。刚上市时，100股沃尔玛股票价值1650美元，现在则高达11264000美元。1999年，沃尔玛的股价上升了106%，在道琼斯指标股中名列第一。6大多数沃尔玛商店坐落在5000到25000人口的市镇上。有时在人口不足5000的社区设立较小的商店。在2000年财政年度，沃尔玛开设了29家沃尔玛商店、157个超级中心和12个萨姆俱乐部。2000财政年度的大部分销售收入来自沃尔玛商店和超级中心。1998年，国外销售额占总销售额的比例为6%，1999年上升到9%。7沃尔玛把较小的折扣商店纳入“乡村美国”计划，该计划使公司对美国乡村较小市场的消费者给与特别关注。“乡村美国”由5000平方英尺以下的一个区域经理管理下的商店组成。这些商店发展地方特色，与那些大商店不同。这些商店体现了沃尔玛的传统，但随着公司开办12万到15万平方英尺的商场，它们就变得很不起眼了。83.1.2战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。9在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息“永远的低价，永远!”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”，从而树立低价的形象。10沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品（主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料，家庭日用物品，小吃类零星食品，以及听装食品）。11到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。12节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势，而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。133.1.3扩张方式对大多数的连锁销售商来说，在它们试图渗透到人口较少的市场之前，它们总是选择进入特大城市的中心商业区。通过此种方式，它们迅速地获得了地区内和全国内的市场覆盖率。14但是，沃尔玛却总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。在现有的分销中心所能涉足的200英里的范围内，所有的商店都被连成群，这样，每天都可以有效地分销并降低成本；若要在其他州设立新商店，只有在现有的分销中心不足以提供支持时，新的分销中心才会被设立。15在沃尔玛进入选定的大城市的目标市场之前，它总是在围绕该大城市目标市场的周边小城市开立它的新商店。对于这种扩张模式，萨姆·沃尔顿称之为“反向扩张”。16沃尔玛的管理层坚信，对任何一个城市来说，只要它的人口达到了15000或15000以上，它都有着支撑一家折扣商店的市场容量。一旦在人口稠密的大城市周围的小城市里，各家商店都建立起来之后，沃尔玛就会在该大城市所在的区域选定一家或几家商店，针对重点市场进行广告促销。17在一个相对较小的地理区域里，通过把所有的新商店连成群，公司为打开一个新市场而花费的广告费用就可以为该区域内的所有商店所分享，这也正是沃尔玛使其广告费用不足销售收入百分之一而使用的策略（相对来说其他的折扣连锁店都要占到百分之二到百分之三）。183.1.4建筑政策沃尔玛在其新商店、商店改造以及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。19沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃玛特所雇佣的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一致的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低，而且维修和改造的成本也应较低。20所有的商店在七年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。21为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室均十分质朴且毫不做作。沃尔玛商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。223.1.5广告策略沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第1个月只发布1次或2次广告（相对来说，凯马特平均一周一次），并且偶尔做点电视广告，传递市场信息的方式主要依赖于“让大家告诉大家”的方式。23沃尔玛的广告费用在折扣业中是最低的，比凯马特所花费用要低几个百分点。沃尔玛花费于电台和电视广告中的费用是如此之低，以至于全国收视率排行榜都进不了。沃尔玛发布的广告大多数出现于当地的电视和当地的有线频道。然而，由于公众对它已经着手的几个计划的关注，沃尔玛成功地弥补了它广告费用的不足。24沃尔玛对美国制造的产品给予优惠待遇的政策引发了各地报纸成千上万的报道，几乎所有的报道都源引了沃尔玛的统计数字，即沃尔玛销售美国商品的计划为美国造就了成千上万的工作机会。通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。253.1.6分销由于在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速成长充分利用了供应商的能力——使用独立的货运公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。26在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心。这些分销中心总共雇佣了1600员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商品。27沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统：最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择的问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类。其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。28沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。29沃尔玛的配送作业是高度自动化的。一家典型的沃尔玛折扣商店有7万多项标准商品，超级中心还要多出2万多种食品，其中很多是鲜货，需要频繁订货。合作商使用手提电脑，通过无线网络与本地区的商店联系。每家商店把商品需求发送到仓库，仓库或者立刻发货，或者重新订货。30沃尔玛的计算机直接与200多家供货商相连，所以，货物运输更快。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯系统，用于控制配送。另外，沃尔玛在每家商店都配备了销售点（POS）条码扫描装置。31沃尔玛拥有大型拖车运输队，任何商店发出订单后的38至48小时之内，货物即可送达。卸货后，通常会在返回配送中心的路上，从制造商那里装载货物。返程配货率超过60%，意味着返回配送中心的卡车装着60%的货物，这是沃尔玛降低成本的又一手段。32沃尔玛的信息系统职员有1200名，与大约5000家制造商相连。沃尔玛是本行业信息技术的领头羊，致力于向合作伙伴提供技术工具，帮助他们更灵活地工作。333.1.7技术沃尔玛积极地应用最新的技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好地做出决策。34沃尔玛应用技术的方法就是积极地尝试、试验、开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其他折扣零售商，也要优于他们中的绝大多数。35在1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点试用扫描机，到1983年，在其整个连锁商店系统都用上了条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。36在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。37在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络，该网络的应用，使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，总部办公室到各个分销中心和各家商店之间可以实现单向的图形传输，这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司全体职员即时的直接通话。38在1989年，沃尔玛与大约1700个供应商建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子订货单，并迅速地进行数据交换。沃尔玛利用卫星系统的能力，通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的服务速度可以提高25%。39沃尔玛开发的计算机系统可以对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据。在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低，数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了相对于大多数其他折扣商的技术优势。403.1.8供应商关系由于有着巨大的购买力作支持，通常人们认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且他们从不接受供应商的宴请。41一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。他们说话很温和，但是他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并