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六、不择细涓•全过程的成本控制当前国内文具行业中，在制造、商业批发和零售环节集中度都不高，运作效率低，交易成本高，竞争力差。受行业特征限制，文具产品制造成本降低的空间有限，只有从供应链的其他环节入手，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息管理等，在这些环节有很多机会可节省成本，增加利润。如下图所示：贝发在文具供应链中所扮演的角色是供应链的管理者，贝发以奥运品牌为杠杆，整合社会资源，将非核心业务外包，致力于品牌经营和业务流程的执行、修正等供应链管理优化工作，降低整体运行成本：1．在供应链的上游，贝发集团根据对客户消费需求的了解委托设计公司进行设计，组合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产；2．在供应链中游，树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本；3．在供应链的下游，指导分销商和零售商进行分销和零售，通过信息在供应链内的实时传递使上游合作伙伴能够根据一线销售数据及时调整产品供应。贝发高效的供应链管理体系由工作流程、信息流程、实物流程和资金流程组成。从文具产业重组的角度，贝发集成供应链管理体系从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中形成一个环环相扣的完整链条，通过先进的信息技术进行计划、控制和协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率的信息交换，大大降低交易成本，提高文具产业的产出效率。如下图所示：七、巧夺天工•独特性的商业模式1、以品牌经营为核心的贝发“集成供应链商业模式”贝发“集成供应链商业模式”的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。如果把“贝发奥运双品牌”比作空中打击的话，供应链管理相当于地面占领。如果没有空中打击，地面占领不可能实现；同样，如果没有最终实现地面占领，那么空中打击也就失去了意义。在国内市场，贝发致力于成为中国第一品牌文具产品供应商。利用“奥运会文具独家供应商”的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。如下图所示：2、贝发“集成供应链商业模式”的可行性1）国内市场空间很大，增长速度快；预计2006年全国办公及文具市场规模达3200亿元，并保持15%左右的年增长速度；2）文具行业面临整合的契机；3）目前国内文具行业仍以传统的商业模式为主；4）贝发集团参与北京2008年奥运赞助计划，成为北京2008年奥运会文具独家供应商，大大提升贝发的品牌地位和谈判能力；5）贝发集团通过十几年的发展积累了丰富的市场营销和生产管理经验；6）从贝发自身的成长要求来看，迫切需要在国内迅速成为市场领导者，戴尔、沃尔玛都是依靠商业模式的创新在较短的时间内取得了行业领导地位。3、贝发“集成供应链商业模式”成功需要具备的特征1）名品牌——贝发“奥运双品牌”是中国文具第一品牌；2）轻资产——非核心、附加值低的业务外包，较少的固定资产投入；3）高产出——供应链各个环节的资本效率、运营效率都得到提高，收益远高于传统文具经营方式；4）低风险——处于供应链当中的领导地位，风险分摊到价值链的各个参与主体；5）扁平化——从制造贯穿至终端，压缩中间环节；6）信息化——实现各环节间信息的高效交换，优化供应链，大大降低交易成本；7）共赢——供应链中各主体共同受益，合作更加持久和牢固，同时贝发的渠道控制力得到加强；8）标准化——减少管理复杂程度，提高运营效率和质量。4、贝发“集成供应链商业模式”风险及对策1）品牌项目运作经验不足。贝发在总结教训的基础上利用外部资源、组建专业团队积极筹划，做到“兵马未动，粮草先行”；2）供应链高效运转需要扎实的管理基础和各环节的细节把握。贝发将通过组建精通供应链管理的团队迅速获得管理能力和经验；3）国内文具行业“账期”较长，普遍存在坏帐风险。贝发集成供应链商业模式采用现款现货的方式保持健康运转；4）可能受到假冒伪劣产品冲击。贝发借助奥组委和国家对奥运知识产权的保护，加大打击力度，保护自身权益。