超越最佳实务作法：知识策略

超越最佳实务作法：知识策略知識的價值往往未能充分發揮，請看本文運用知識擬定策略的五個個案當今的商業刊物中，充斥著以知識力量重塑企業命運的報導。有關「知識管理」的研討會議，也可謂日益頻繁。但若對這些活動和報導的內容再做一番研究，不難發現有關知識的討論，還是落在一個比較狹隘的範疇─侷限於採用特定的程序和技術，在公司內部推廣實務典範。在此，我們將以一個更宏觀的角度探索知識的實際涵義，以做為制定策略的基礎。隨著傳統結構性優勢的衰退，更多的產品和服務出現在世界舞臺上角逐，以知識為核心的策略將改變遊戲規則，開闢出新的獲利途徑。知識的特點知識是一種與眾不同的資產。在制定知識策略以前，首先應理解知識的四個主要特徵：驚人的槓桿作用和遞增的報酬率：多數的資產都會面臨報酬率遞減的趨勢，惟獨知識不是如此。知識產品的固定成本主要來自於創造階段，而不是在製造或配銷階段發生。一旦完成了知識的創造工作，起初投入的研發成本，便可隨著產量的持續上揚而不斷地攤銷。當知識的使用人口越來越多，網路效應（networkeffects）便會隨之浮現。使用者從知識中獲益的同時，可以不斷地豐富、調整和充實知識庫的內涵，進而增加知識的價值。在傳統的工業經濟中，資產價值會因使用者的增加而遞減，相較之下，知識資產卻會因為成為業界標準而增值。化整為零、疏漏和更新的需求：當知識不斷地膨脹，往往會產生許多流派並顯得零零碎碎。由於知識的範疇越發深入而且複雜，今天專家級的技能知識，可能僅是明日入行的基本條件。成為業界標準的知識資產，在價值上將會日益上揚，但是其他種類的知識──例如有期限的專利權或者以往的商業機密──卻會因為廣泛流傳而貶值。所以成功的企業必須不斷地更新其知識庫；一個迅捷、有效的知識更新體系，將成為企業競爭優勢的主要來源。價值的不確定性：知識投資的價值，一直是難以估算的。結果很可能令人大失所望；當然，如果成功的話，這些投資也可能帶來不同凡響的知識發展。同樣的，一連串成果豐碩的知識進展──每一項新知識都是以既有知識為基礎──卻可能突然毫無理由地停下腳步。價值分配的不確定性：即使知識投資創造出巨大的利益，我們也很難預料多數的利益將落入誰的口袋；這裏有三個原因：第一，大部分的知識是埋藏在人腦中的，所以很難像廠房和設備一樣地被擁有和支配。確實，知識可以整理成冊，但是最有價值的知識，通常是內隱的。人們懂得的知識往往比能講出來的豐富，所以很有資格享受由其知識所創造的價值。第二，知識是一種難以交易的資產。由於報告文件和軟體程式等知識產品，可以輕而易舉地遭人抄襲而不被察覺，智慧財產權的維護實在困難重重。特別是由多方共同發展的知識資產，即使在法庭上也很難判定其所有權人。第三，由於知識往往必須與他人共同合作創造，再加上結果無法預測，常常造成各方無法針對價值的分配方式達成共識。即使每位合作夥伴均享有不受限制的同等使用權，知識為各方實現的價值也可能大異其趣。上述這四項特徵清楚地顯示，知識資產的投資特別需要謹慎的處理。而由於傳統的產業結構和行為模式，不能幫助經理人理解價值的創造與分配方式，因此，它們已不足以成為制定策略的基礎。知識契機儘管困難重重，一些公司仍設法制定出以知識為基礎的有效策略，並且貫徹執行。以下讓我們來看看其中的五個範例。麥當勞：最佳實務作法的發展與推廣在許多服務業中，價值的主要驅力來自於最佳實務作法的確認，以及在分散的經營網路中推廣這些最佳典範。這種策略可以塑造出強勢的品牌，並且隨著如何提昇客戶服務品質的知識散佈於整個網路，品牌地位將得以維持不墜。在這種情形下，已無法區分價值究竟是來自於品牌還是知識，因為這兩者已成為一體的兩面。試問：麥當勞的品牌形象，有幾分是仰賴整個連鎖網路皆擁有炸出美味薯條的知識呢？麥當勞對於最佳實務作法的貫徹，可說是前所未見的。在各分店經理來到位於伊利諾州的漢堡大學集訓之前，都已經歷了1,500到3,000小時的地方培訓。這家公司同時要求一些性質相近的分店一起制定績效標竿、共同設立營運目標、設計產品組合及服務方式。此一合作小組透過即時資訊系統的支援，每隔一小時便向總公司傳送銷售資料。有了這個系統，小組成員的地理位置就顯得無關緊要了；一個小組之中，可以同時包括位在華沙和里約熱內盧的分店。同時，總公司也可以透過此一系統，嚴密掌控聯繫各個分店的珍貴知識。然而追根究底，麥當勞追求的其實是一種中央集權式的管理模式，各分店的產品生產、銷售流程，都受到總公司的嚴格規範。麥當勞最近由於超級豪華型特餐以及55分錢促銷案的推出，與加盟店發生了一些爭執，這顯示此一經營模式與創業精神之間，可能存在著嚴重的牴觸。最近的動向顯示，麥當勞可能會將更多的決策權下放給加盟店業者，並從他們那裏學習更多的知識，特別是有關於新業務發展的知識。安隆（Enron）：從既有知識創造出新的產業某些公司在既有產品和流程中發掘遭到忽視的寶貴知識，並成功地開闢了新的產業。在90年代初期以前，安隆公司只是一家不起眼的天然氣銷售商。但是安隆的經營層發現，潛藏在表面上看起來像是大宗商品的天然氣業務當中的，其實是關於產品流程、供應及需求等極富價值的資訊。於是，他們成立了EnronCapitalandTradeResources公司，透過一連串創新的風險管理合約，充分地發揮既有資訊的價值。在1988年到1995年之間，這家新公司幫助安隆每年平均銷售業績成長7%，並且年股東報酬率達27%。孟山都（Monsanto）：以知識為核心制定總體策略直到90年代中期，孟山都還是由價值30億美元的化工集團和價值50億美元的生命科學集團所組成的。後者擁有農業、營養和保健等方面的產品，是一個以不斷創新為基礎的事業；化工集團主要生產化纖產品、塗料和粘合劑、合成添加劑和阻燃劑等產品，專注於最佳實務作法的確認與實踐。生命科學業務的成功之道，在於培養一小批高技能的科學家，並且妥善管理一個由生化事業夥伴組成的網路；對於化工業務而言，成功的關鍵則在於低成本與高品質的追求。兩個集團在各自的運行基礎上，均有獲致成功的機會。不過，兩個集團的知識策略是截然不同的，而執行這些策略的員工，也需要具備迥異的技能。孟山都意識到同時落實兩個性質懸殊的策略，是一件非常困難的事，因此決定讓化工集團脫離母公司經營，全心全意地發展其生命科學業務。奧迪康（Oticon）：培養創新精神，並將創新成果商業化奧迪康是一家專門生產助聽器的丹麥製造商，到了80年代末期，它發現在競爭對手推出技術更先進、價格更低廉的產品之後，公司的市場佔有率和獲利能力都面臨下滑的趨勢。LarsKolind在1990年成?奧迪康的總裁時，深深明白技術創新和產品開發的速度，將是公司的關鍵成功因素。因此他著手在公司內部，創造一個有利於知識流通和鼓勵企業家精神的環境。公司廢除了組織圖、各處室、職務說明書和一切正式的角色分配。員工必須選擇自己的專案，並且加入高效率的跨職能小組工作。辦公大樓也經過重新規劃，以加強設計部門和生產部門之間的溝通。Kolind甚至禁止員工在辦公室內使用紙張，他認為這會助長官僚作風的滋生。這些改革收到了巨大的成效。隨著如數位式助聽器等創新技術的發展和迅速的商品化，奧迪康的資產報酬率在1980年代末期還只是區區的個位數字，到了1990年代，已達到超過25%的報酬率。網景公司（Netscape）：傳播獨家知識、創造業界標準1997年，網景公司發現它在瀏覽器市場上的佔有率急劇下跌，主要是因為微軟推出的探險家（Explorer），不斷地蠶食網景傳播者（Communicator）與領航員（Navigator）等產品的客源。1998年3月，網景公佈其瀏覽器軟體的原始碼（基礎程示指令），人們可以在寬鬆的合約約束下，不費分毫地透過網際網路獲得這個軟體。這家公司無疑是將耗資數百萬美元的知識拱手送給了消費者，對大多數的企業而言，這份知識資產是會受到嚴密保護的珍寶。網景公司是基於兩項理由而下此一賭注。首先，希望透過產品廣泛的流傳，可以鞏固它在附件產品－－領航者瀏覽器連結伺服器的軟體－－市場上的佔有率。第二，希望社會上數百萬的軟體工程師，能改寫並強化它的產品，生產以此為標準的其他軟體－例如專為兒童設計的瀏覽器。雖然還很難說網景是否下對了賭注，不過，我們可以從Incyte製藥公司所採用的策略看出一些端倪。Incyte將他們在基因排序方面的知識，毫不藏私地授權給其他大型製藥公司使用。正是由於這種做法，Incyte得以接觸合作夥伴的知識，並且在此基礎之下，為日後基因資料的格式創造了一個標準平臺。隨著越來越多公司的使用，這份標準的價值也越來越高。Incyte在短短6年之內，便創造了超過6億美元的市場資本額。同樣的，網景公司希望外界眾多的軟體工程師，能將它的產品轉換為高價值的業界標準。與Incyte以及其他透過細節協議才將原始碼供特定人士使用的軟體公司不同的是，網景並不知道是哪些外界工程師在助其開發產品，至少在初始階段是如此的。制定知識策略以上這些是獨立的個案嗎？或者知識策略是可以用系統化的方式制定的？我們相信如果企業遵照以下四個重要步驟去做，必能成功制定知識策略：提出診斷式問題，設法瞭解知識以何種方式影響企業的哪一個層面可以提出下列的問題：1.如果因為價格戰爭或競爭者非理性的行為，導致企業的營運毛利迅速下降，我們是否具備其他服務或資訊業務，可以支撐企業的利潤？2.公司內部是否有前景看好的新構想卻不能有效商品化的情形？3.為甚麼好的構想無法變成產品上市？組織的激勵機制、結構或管理流程的哪一個層面，是將構想商品化的最大障礙呢？4.如果公司的資金充裕卻缺乏新的構想，是否有機會與具有創意的公司合作？5.我們是否能降低成本、縮短產品開發週期、提高客戶服務品質，或更有效地推廣最佳實務作法來提高利潤率？我們的最佳實務作法是否適用於競爭者和其他相關企業？如果是，是否考慮購併或組成合資企業呢？6.組織是否陷入「非原創者」的情結，以至於喪失了許多極富潛力的業務契機？是否可以透過與更廣泛的創新企業合作，藉以拓寬企業觸角，進而提高我們的價值呢？瞭解知識策略對組織設計的影響「鑒於上述所談的知識資產特徵，在一個以知識為主的環境中，傳統的組織設計也許行不通。例如，若要妥善管理內隱知識，自然會對營運單位的規模有所限制。工業設計公司IDEO在全球約有300多位專業員工，卻設置了10個辦事處（光在舊金山灣區的帕洛阿圖市與舊金山市就擁有四個辦事處），目的就是讓每個辦事處的人數不超過50人。同樣的，瑞典軟體顧問公司WM-data，雇用了3,800位員工，但嚴格規定每個單位的規模不得超過50人。調整公司對外的態度與經營模式知識的零散本質以及報酬率遞增的可能性，意味著一些似乎會傷害利益的行為，有時反而能夠提升知識業務的價值。在資訊（也就是經過整理的知識）能夠形成業界標準的情況下，企業可能和網景公司一樣地將知識公諸於世，或者為了拉攏顧客而作出一些必要的犧牲，以期銷售其他利潤更高的知識產品。在某些狀況中，企業也可能選擇將服務業務與傳統製造業務結合的方式。評估和監控知識知識業務的內隱性與「軟性」本質，意味著知識的發展是很難評估的。不過，越來越多的文獻與組織經驗則有不同的看法，它們顯示一個有效、可靠的評估系統，將是促使知識策略更進一步發展的有效途徑；光進行財務上的評估，顯然是十分不足的。WM-data公司每週監測其顧問人員使用時間的情況，並且追蹤每一位員工所創造的利潤與附加價值。當然，它也同時監測較長遠的指標－如工作團隊的流動率、員工的平均年齡、客戶群的穩定性與往來時間，以及知識工作者在技能上的發展情況。這四個步驟應該反覆進行，它們沒有先後次序，甚至可以同時展開。由於員工是知識的基礎，因此策略與組織之間，是無法進行嚴格區分的。在實務上，成功的知識策略將會影響組織架構的各個層面。所以，它屬於總裁與高階主管的責任範圍，不應該被定義為技術問題，而交給研發部門或公司資訊部門的主管處理。