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2019年9月9日星期一跨国公司的组织结构及其战略跨国战略并不能保证成功，经营战略的实施要求管理者要建立适当类型的组织。根据他们确信的实施其国内和跨国战略的最佳机制，设计他们的组织。希望其创新的网络组织设计将会有利地支持其21世纪的全球战略。组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。跨国公司的组织结构：是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。2019年9月9日星期一跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。组织结构设计中必须考虑的问题：组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。2019年9月9日星期一各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。第一节跨国公司组织结构的基本形式1.出口部当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。2019年9月9日星期一2.国际业务部(InternationalDivision)母公司职能部门副总经理国内业务部经理国外子公司1经理国外子公司2经理国外子公司3副总经理国际业务部总经理2019年9月9日星期一优点：能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。缺点：人为分设国际业务部和国内业务部，不利于公司有限资源的优化配置，内外销之争，可能会影响出口，转移价格会影响利润在各部门之间的分配，国际业务部增长，其他部门难以匹配，影响经营效率。2019年9月9日星期一3.全球性产品组织结构(GlobalProductStructure)母公司职能部门副总经理产品1经理海外子公司1经理海外子公司2经理海外子公司3副总经理产品2副总经理产品3总经理2019年9月9日星期一优点：强调产品制造和市场销售的全球性规划，有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理，最大限度缩小国内外业务的差别。缺点：不同产品机构设施重叠，加重了内部协调工作的困难，不能充分发挥国外业务知识专长人才的长处，各产品部自成体系容易造成人、财、物的浪费。1921年，通用汽车公司由美国三家汽车企业合并而成，总裁施龙决定实行产品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司仿效。2019年9月9日星期一4.全球性地区组织结构(GlobalRegionalStructure)母公司职能部门副总经理（亚太）副总经理（北美）经理子公司1经理子公司2经理子公司3副总经理（欧洲）总经理2019年9月9日星期一优点：因强化了各子公司作为“营利中心”和独立实体的地位，故有利于适应各地区实际情况和有助于子公司的独立发展，地区目标明确，公司决策更易于联系实际，地区商品产销针对性强。缺点：不能适应产品多样化的要求，容易形成地区割据，产生地区利益与总体利益的冲突，地区之间难于开展新技术和新产品的研究与开发。2019年9月9日星期一5.全球性职能组织结构(GlobalFunctionStructure)母公司职能部门生产副总经理国内外制造厂销售副总经理国内外销售机构财务副总经理国内外财务机构总经理2019年9月9日星期一优点：有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优势，提高效率，明确了业务机能的专业化，有利于部门间密切配合与协调，有利于统一成本核算和利润考核。缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展，各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失调，尤其是产销目标的冲突，各个职能部门都要掌握国外市场的资料，就可能发生工作重复和预测差异。这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简单、市场经营环境比较稳定的公司。2019年9月9日星期一6.混合式组织结构(ConglomerateStructure)母公司职能部门经理子公司1经理子公司2经理子公司3地区副总经理（欧洲)经理子公司1经理子公司2经理国内企业产品1副总经理（欧洲以外）经理子公司1经理子公司2经理国内企业产品2副总经理（欧洲以外）总经理2019年9月9日星期一优点：根据业务的需要，可以选用不同的组织结构，灵活性强，可以适应业务环境和经营方向的变化，作出相应的结构调整。缺点：因组织结构非规范化，实际操作中会发生脱节和冲突，各部门间业务差异大，难以合作或协调，不利统一对外，树立公司整体形象。这种结构主要适用于产品系列多、客户差异大、或处于调整阶段的跨国公司。2019年9月9日星期一7.矩阵式组织结构(MatrixStructure)经理国内企业经理国外子公司1经理国外子公司2生产销售生产销售母公司职能部门副总经理产品1副总经理产品2副总经理产品3总经理2019年9月9日星期一优点：有利于各部门和各层次之间的合作和协调，增强公司整体实力，有利于将产品生产和销售与市场竞争，环境变化、东道国政府政策等因素进行综合分析和处置，公司可以选择不同的组织形式，具有较强的应变能力。缺点：组织结构过于复杂，难于协调各层次利益关系，一旦某些经理权欲过强，就可能驾于矩阵组织之上各行其是，由于此结构形式打破了传统的统一管理模式，一旦部门间产生矛盾和冲突，就需要多方协调解决，有可能损害对外竞争。2019年9月9日星期一美国道氏化学公司是全球第一家采用矩阵式的公司，但最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的地区组织结构。花旗银行（Citibank），曾在教科书里被作为矩阵结构的一个范例，在经过几年大张旗鼓的试验之后，同样放弃了这种双重汇报关系的模式。而且许许多多实行过这种复杂而又颇为官僚化结构的公司，最后也是如此。2019年9月9日星期一管理委员会家电与个人保健消费电器医疗系统工业与电子音响信息系统通讯系统照明“关键国家”当地生产与销售、世界生产“当地商业国”销售大国当地销售、有些当地生产，有些世界生产产品产品美国荷兰法国日本德国尼日利亚秘鲁比利时巴西加拿大瑞士中国产品飞利浦跨国网络结构8.网络结构2019年9月9日星期一部件部件部件装配广告设计营销LocationEconomiesPontiacLeMans创建全球网络2019年9月9日星期一公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。2019年9月9日星期一“协同效应”(SynergyEffect)是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。管理协同效应——如果两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。营运协同效应——由于经济上的互补性，规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。2019年9月9日星期一美国耐克公司的销售覆盖81个国家，但耐克只保留对产品设计和广告营销环节的控制权。康柏公司从1996年开始实践“虚拟生产”，自己并没有零部件生产线，仅靠技术开发能力和产品销售网络，只负责产品设计和品牌营销，与中国台湾神达公司合作，动用大陆、台湾、欧美、澳大利亚的生产线，24小时内备足零部件，直接运给康柏在全美的500个分销商。2019年9月9日星期一地区——产品组合型子公司副总经理企业总部总经理地区分部副总经理产品分部副总经理职能分部副总经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理9.全球混合式结构全球混合结构是把全球产品结构、全球地区结构和全球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。2019年9月9日星期一全球矩阵结构与全球混合结构的比较全球矩阵结构是二维或多维因素在企业的组织结构中的全面组合，企业各部门之间有着全面广泛的联系。全球混合结构则只是企业的部分部门按混合因素进行组合，部门之间的联系也只发生在有组合关系的。全球混合结构的两种形式国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立的。企业的两个二级部门混合对下属子公司进行管理，形成一个企业的局部矩阵结构。2019年9月9日星期一优点有利于吸收产品结构和地区结构的优点。有利于加强企业各部门之间的横向联系，促进部门间的合作与协调。易于进行组织结构的调整。局限性：各部门之间差异性很大，不易管理和协调。适用条件公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广。公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。2019年9月9日星期一西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。西门子确立以久的德国事业部体制2019年9月9日星期一这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。这种事业部大多数不具有独立的法律地位。联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。2019年9月9日星期一1996年，由荷兰和英国的董事长及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。后来，废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。2019年9月9日星期一向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。2019年9月9日星期一英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私