搜索
第四章：跨国公司的战略管理第一节跨国经营的基本战略第二节跨国经营的战略选择第三节跨国经营的战略管理第四节战略联盟第一节跨国经营的基本战略一、战略管理导论二、竞争战略与价值链分析三、跨国经营战略的类型1．战略与战略管理企业战略是指企业在变化多端的市场竞争环境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业发展方向、经营目标和经营范围的方针或规划。制定企业经营战略时必须回答的基本问题：（1）提供哪些产品和服务？（2）从什么地方，用何种方式获取生产要素和资源？一、战略管理导论（3）在什么地方，用何种方式生产这些产品和提供相应的服务？（4）产品销往何处？用什么方式销售？（5）如何扩大市场，战胜竞争对手？•战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。2．按制定战略的层次分类的战略企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，一个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。（1）总公司层次的战略：确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。•增长型战略（GrowthStrategies）,又称扩张型战略（ExpansionStrategies）、进攻型战略(AttackStrategy)、发展型战略（GrowthStrategies,或译为成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。•稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。•紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。（1）经营层次的战略：当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。（2）职能层次的战略：在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。二、竞争战略与价值链分析1．三种竞争战略（1）成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（3）集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，或某种细分的产品市场。2．价值链与竞争优势（1）价值链的概念和构成价值链的含义：企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。图波特的一般价值链（2）战略环节与竞争优势“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业的垄断优势来自于企业价值链的战略环节。三、跨国经营战略的类型1．跨国经营战略跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。跨国经营战略的特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性跨国经营战略的基本要素：（1）经营范围地理区域：不同国家和地区市场区分：高低档市场，或其他细分市场（2）资源配置根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源（3）竞争优势利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势（4）协同效应不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应2．跨国经营战略的类型跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。国际战略：采用这种战略的企业主要是利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争力。多国战略：采用这种战略的企业注重提高对各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地市场的开拓能力。全球战略：采用这种战略的企业，目标是在全球范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性经营效率，达到长期总体效益的最大化。跨国战略：这种战略综合了上述三种战略目标，强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方面建立竞争优势。四种跨国经营战略的主要特征国际战略多国战略全球战略跨国战略战略重点通过全球范围的技术扩散和适应性调整,利用母公司的知识和能力提高国外子公司的自主经营灵活性，以适应不同国家的差异通过集权和全球规模的经营，建立成本优势同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力资源配置核心机能集中在母公司，其他分权给国外子公司国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营全球规模的集权管理分散、相互依存和专门化的能力3．跨国经营战略的选择跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。（1）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部门所选择的战略不同（2）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企业战略选择不同。企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素：（1）企业跨国经营程度（2）行业的全球化程度第二节跨国经营的战略选择一、跨国经营方式的选择二、跨国经营地点的选择一、跨国经营方式的选择进入国际市场的战略选择：•出口进入战略：间接出口、直接出口•合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同•投资进入战略：合资经营、独资经营二、跨国经营地点的选择•跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。•鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。1．国际市场结构的不完全性无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面：•经济发展水平•技术基础结构•资源供给条件•政治法律体制•社会文化环境•国际机构组织的干预2．区位障碍与区位优势•国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展产生了双重作用：区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：•获得壁垒后面的产品市场•获得本国不易获取的生产经营资源•获得当地政府的政策优惠选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、产业结构等因素。进入障碍：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：比当地现有企业多付出的额外成本、当地市场的竞争结构、当地政府与社会的态度等。3．市场机会与进入障碍4．分散与集中战略的选择分散战略：在较短时间内进入多个国家和地区的市场，并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争优势。集中战略：起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。第三节跨国经营的战略管理一、战略管理过程二、战略分析三、战略计划四、战略实施一、战略管理过程战略分析经营方向和经营目标、环境分析战略计划战略计划模型、战略模式及选择战略实施战略实施计划、战略控制、战略调整•企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。•战略管理要素主要可概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。二、战略分析1.明确经营方向和经营目标•所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。•经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：（1）为了企业生存所必须达到的财务目标（2）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标财务目标与战略目标财务目标战略目标•更快的收入增长•扩大市场份额•更高的股息•提高产品质量•更高利润率•成本低于主要竞争对手•更高投资资本收益率•在顾客中建立更好信誉•更多的现金流量•优质的顾客服务•股票价格趋升•被公认是技术或产品创新的领导企业•在经济衰退期保持稳定收益•在国际市场上增强竞争能力•建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：（1）全球性效率提高销售收入，降低产品成本（2）多国经营的灵活性降低风险，抓住机遇（3）世界范围的学习增强学习能力，利用积累的知识和经验2.环境分析和战略制定（1）外部环境分析PEST分析：即从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）的角度分析环境变化对本企业的影响。企业政治法律经济社会文化技术股东供应商消费者职工工会政府竞争者1）政治法律要素：政治体制和政治稳定性、外贸和外资政策、垄断法律、环境保护法、税法、劳动法2）经济要素：经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供给、通货膨胀、失业率、能源供给3）社会文化要素：人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、国民教育程度4）技术要素：科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开发、技术传播速度、劳动生产率（2）产业分析结构-行为-绩效（SCP）分析模式S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规模经济等。C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对手策略等。P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技术进步等。波特（MichaelPorter）的产业竞争分析（“五力分析”模型）产业竞争者供方买方潜在进入者替代品◆产业竞争者•产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。•现有企业间的竞争状态通常可用竞争强度来反映。但目前并没有一个合适的竞争强度公式。•对竞争对手的分析通常可分析业内主要竞争对手的成本状况、市场状况、技术状况以及竞争策略等方面。◆来自供方的竞争•来自供方的竞争表现为供方的侃价能力。•供方的竞争主要取决于供方产业的市场结构、企业规模大小、成本状况、其供给在其产出中的比重等因素。◆来自买方的竞争•来自买方的竞争主要体现为买方的侃价能力。•买方的侃价能力主要取决于买方的市场结构、企业规模大小、成本状况、其购买量的大小等因素。◆潜在的进入者•潜在的进入者指目前尚未进入本产业、但有可能在可预期的未来进入本产业的企业。•来自潜在进入者的竞争主要取决于产业的利润率、产业进入的壁垒等因素。◆替代品的威胁•替代品的威胁是指本产业的产品可能受到来自替代品替代的竞争威胁。•决定替代品的威胁因素主要取决于替代品的相对价格表现、替代品生产的技术手段、消费者对替代品的偏好倾向和购买替代品的转移成本等因素。产业生命周期与战略选择•战略选择的第一个问题就是新兴产业选择。•首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。•第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术