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跨国集团在华知识产权战略研究随着我国加入世界贸易组织，中国经济与世界经济的相互依存度也随之增高，同时面临的贸易磨擦与纠纷的压力也明显增加，并且随着世界五百强企业在华投资的迅速增多，伴随而来的知识产权纠纷也是日益增多。一、世界五百强在华概况世界五百强企业代表着全球先进的生产力水平及企业组织管理水平和经营文化理念的优强企业群体，是推动世界经济发展的最具活力的坚实微观球GDP之半，在世界经济中占有举足轻重的地位。（1）改革开放以来，以世界五百强为代表的外资企业积极参与中国的经济发展，在2001年对中国大陆直接投资已达468.8亿美元，五百强企业中已有400多家进入中国，并且具有继续上升的趋势。在中国以世界五百强企业为代表的外资企业已成为重要的资本积累与投资主体，在投资﹑消费﹑出口等诸多方面为中国经济发展新机制的形成与完善起到了不可低估的作用，并促进了中国经营资源的优化配置，提高经济运行质量，为我国2000多万人提供了就业机会，加速了国内劳动力从第一产业向第二产业和第三产业的转移过程，大幅提高劳动力配置合理化水平，并以其先进的职工培训教育，带动劳动力素质提高；积极带动中国对外经济贸易，有力地推动了中国开放型经济的发展，推动中国外贸快速发展和国际分工协作体系的深化，广泛开展在华的技术研发与传播，推动中国产业科技创新能力。随着世界五百强等跨国公司对中国大陆直接投资的资金与技术含量逐步提高，有关对知识产权保护工作的重要性也显现出来，因此，成立了以世界五百强为代表的在华协会——中国外商投资企业协会优质品牌保护委员会（QBPC），内设有政府关系委员会﹑法律委员会﹑海关委员会；任务是积极影响和推动中国知识产权的立法和执行及相关配套政策﹑司法解释﹑实施细则；宗旨是为以世界五百强为代表的外商投资企业谋取在华的最大利益并给予有效的保护。二、世界五百强企业在华采取的知识产权战略措施近年来，我国的经济持续快速增长，一大批国内企业在市场竞争中成长起来，这些企业重视技术创新，致力发展壮大自己的品牌，加上在劳动力和原材料等方面的优势，这些企业已成为跨国企业强有力的竞争对手，这就迫使这些企业寻求包括知识产权战略在内的各种途径，以占领市场。在知识产权方面，以五百强为代表的外商投资企业在华主要采用综合性战略措施：用商标的、专利的、版权及商业秘密交叉综合立体地推进。、商标战略、窒息收购策略：合资控股后对中方商标继续注册但不使用，如在1994年1月18日震动中国饮料业的百事可乐与天府可乐在重庆“联姻”，天府可乐集团改随“夫姓”，百事可乐以控股60%荣做“驸马爷”，曾一度被作为国宴饮品﹑被民众视为民族饮料象征的天府可乐从此在市场上销声匿迹。为此香港的一家杂志还发表评论称百事在中国攻克了一块最难攻克的堡垒，中国软饮料业的半壁河山已被洋人占去。、合资后采取冷冻手法：在1994年上海牙膏厂与联合利华合资之前，“美加净”牙膏在中国可以说是家喻户晓，年销量达到了6000万支，产品的出口量全国第一，但当它被折价1200万元投入合资企业后，立刻被打入冷宫，代之而起的是露美庄臣，到1997年，联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告，但在同时又在洁诺的广告上不遗余力的大量投入，虽然中方后来又以5亿人民币的代价买回了美加净，但此时美加净的市场地位已急剧下降，年销量只有2000万支，如再想恢复合资前如日中天的发展态势，其困难可想而知。、强强联合策略：竞争对手采用品牌收购，强强联合战略，由国外知名品牌收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业，迅速抢滩中国市场。2003年12月10日，欧莱雅收购小护士,又于2004年初成功收购羽西品牌化妆品，小护士与羽西都是国内为人所熟知的知名品牌，欧莱雅成功收购这两个品牌，使其金字塔策略变得完整，对其占据国内护肤，彩妆，护发市场奠定了实力基础。2004年2月德高汉高公司与上海轻工控股集团达成协议，全资收购“熊猫”品牌，成为熊猫品牌的新所有人，而原所有人上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团将不得使用熊猫品牌标志，汉高收购在中国拥有较高知名度和市场占有率的熊猫牌粘胶最终目的也即是能够更快地抢占中国市场。、自然淘汰策略：采用双方合资后，双方商标都在使用，但主力产品新产品使用外方商标，而老产品才用中方原有的品牌，然后外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场，达到在商标权上完全控制中国的国内市场的目的。如在洗衣粉行业，上海的白猫、广东的高富力合资后，外方利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道，推销他们高价的碧浪、汰渍，而把我们的产品打入冷宫；又如广州肥皂厂的洁花牌香皂与美方合资后，很快被海飞丝、潘婷取而代之。、甚至还有双方采用合资后，协议商标互相许可使用，但实际上外方并不使用与宣传中方的商标，而中方或合资企业却完全使用外方商标并在其商标上投入大量的宣传费用，扩大在中国的影响，等商标使用协议期限一到，由于中方在该商标上已投入大量的成本，所以已多数成为驰名或著名商标，企业也已依赖于该商标，而原中方的商标由于不使用而在市场上为人所淡忘，原中方著名商标被淡出，而外方在此时便会提出可继续使用其商标，但须支付高额许可使用费的要求。、品牌“本土化”策略：国外知名品牌在进入中国市场后，深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化，针对其市场设计出有针对性的“本土化”产品，从心理上打击对手。如宝洁公司通过对中国消费市场需求的研究，在中国市场推出17个品牌满足具体市场的独特需求，因此宝洁公司的众多品牌一直领导着中国的日用消费品市场，其中国“本土化”品牌知名度极高。美国可口可乐公司也自1979年进入中国后，自始至终地从文化理念“本土化”出发，推出适合中国的文化产品，实行文化经营，使其品牌深入人心，其产品的市场不断扩大。（2）上海通用汽车的别克品牌也作了大量的本土化工作，使它成为一个针对中国市场并有明显本地化特征的品牌，别克系列的君威﹑凯越﹑赛欧等都具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。、专利战略、跑马圈地战略：以五百强为代表的跨国公司在增加对中国投资的同时，通过大量申请专利的方式取得知识产权，利用中国是一个发展中国家，技术水平较低，在中国企业尚未具备与他们抗衡能力的时候抢先占据有利的地位，以建立或维持在相关领域的垄断地位。据统计，1999年7月到9月，国内企业申请的专利数量为3723件，国外企业申请的专利数量为5171件，授予专利权的国内企业为784件，国外企业为1315件。（3）另据国家知识产权局统计，在高新技术领域，跨国公司的专利申请量也远远高于国内的申请量，前者在70%以上，后者在30%以下；至2002年底，国外企业累计申请中国发明专利逾17万件，占全国发明专利申请总量的52%。并且自1999年开始，一些国际大公司开始加快在中国内地的专利申请，其中韩国专利申请的重点主要集中在无线通迅、光电、IT和冷冻空调，日本则主要集中在无线通迅、光电、IT，美国集中在生物科技、无线通迅等领域，当这些跨国公司在中国完成他们的专利布局后就会向国内企业发起专利攻势。、布阵战略：锁定潜在及未来市场，待中国企业把市场培育发展起来之后，收紧包围圈，一举收割。据了解目前全球2/3的DVD属于“中国制造”，国内的DVD的普及率也早已超过VCD，国产品牌的覆盖率占有绝对的优势，在我国的DVD产业发展到如火如荼的时候，国外七大拥有DVD核心技术的厂商即6C联盟成员（包括东芝、日立、三菱、时代华纳、松下、JVC等）联合向我国国内的DVD整机生产厂家征收产品净售价的4%或每台4美元的技术专利使用费，而且拥有音响核心技术的杜比，DTS也在着手追索专利使用费，准备坐地收钱。中国企业在从一开始生产DVD时的核心硬件及软件都是从国外这些巨头们的手中进口，为什么他们当时不在这些核心技术中加入专利费，而是要等到中国企业把这个产业做起来后才开始出手？其目的自然显而易见。国外厂商从高端发力，从核心技术层面赚取利润的作法目前几乎已成为跨国企业的指定项目，紧随其后的将是我国的彩电生产企业及数码相机生产企业要面临的相同考验，而且相类似的问题必将源源不断的发生。另在2004年，本田中国事务所透露，本田以“来宝”侵儿CR-V外观设计专利权为由，向北京市高院起诉了石家庄双环汽车股份有限公司和其经销商北京旭阳恒兴经贸有限公司，但早在2003年下半年双环的SRV在广州上市时，销售商就又说过此款车在外形上与CR-V一模一样，但价格才9万元钱，因此市场一定会火，可本田公司在2003年下半年至2004年年初对这款车的反应并不算激烈，只是在东风本田的CR-V要下线的时候，才开始较真起来，这个案例可以从另一个方面表明本田公司在利用知识产权的武器为自己的产品大打广告牌的良苦用心。、采用私有协议或行业标准战略：实力相当的企业相互合作，进行专利的交叉许可，最后形成企业联盟，对外发布联合许可声明，最终构成对整个行业的技术控制，从而形成事实标准。上述的6C联合向我国DVD收取专利费即是其中的典型范例，日立、松下、三菱电机、时代华纳、东芝和JVC六大技术开发商强强联手，组成DVD企业联盟，将其1500多项专利捆绑于一体，构筑了坚固的技术壁垒，在联盟内相互优惠使用彼此的专利技术，但对外一致，收取统一的专利使用费。另外在2003年1月24日，思科系统有限公司宣布对华为技术有限公司及其子公司就华为非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼，此案揭示了知识经济下国际竞争的新规则，即“技术专利化、专利标准化、标准垄断化”。思科关键的“私有协议”实质是企业标准，但该技术标准因思科在其行业内的垄断地位，思科利用其优势地位设置了相当数量的“私有协议”，因此其所谓的“私有协议”已然逐渐演化为行业标准和国际标准。（4）在思科诉华为案中，因华为是思科在亚洲地区最大的竞争对手，同类产品的价格远低于思科，思科起诉华为，其用意不言而喻：限制华为在国际市场上的扩张，在华为进军国际市场大展拳脚之初，就将其压制住甚至消灭掉。据统计，全球500强企业有60个主要的战略联盟，联合战线已成为众多企业的理想之选，通过联盟在群体内优势互补，成为行业中的佼佼者甚至占据垄断地位是联盟企业的最终目的。、版权战略、放水养鱼战略：如众所周知的微软打击盗版事件。美国微软公司（Microsoft）是世界上最大软件制造厂商，随着计算机和互联网在中国日益普及，微软公司的盗版软件也在中国开始增多，在微软产品尚未在中国站稳脚跟时，对国内的盗版微软只是睁只眼闭只眼，甚至是在纵容。因为软件具有软件产品投入成本高，但复制成本几乎为零的特殊性，多卖一份软件的边际成本几乎为零，因此利用盗版来开拓市场对微软来说并没有造成多大损失，但微软的盗版软件对我国国内的软件企业的造成的却是几乎致命的冲击，当时的国内知名软件金山就在微软大量盗版的冲击下迅速溃败，就这样，微软以相当于零的价格打击竞争对手，最大限度地占领了国内的软件市场。、价格歧视策略：目前，微软的窗口和办公软件利用盗版攻占下几乎90%以上的市场份额，用户也已基本锁定时，其大规模、有预谋的反盗版计划开始了。先在1999年4月28日将以加湿器而名噪一时的北京亚都科技集团以侵犯微软计算机软件著作权为名推上被告席，随后又向深圳华为等大公司动手，现在微软将其反盗版行动的矛头指向了最终用户市场。因“用软件会上瘾”（比尔盖茨语），用户一旦用习惯一种软件后再换其它产品，就要付出极高的转移成本，微软利用这一优势，在中国推行垄断高价，国外标价100美元左右的Windows98，在中国售价是1980元；Office97在国外约300美元，而在中国的价格是8760元（中文专业版）；在国外赠送的Windows98和Office2000测试版，到中国分别标价188元和200元；Windows98OEM预装软件给IBM的价格是10美元，但给中国大厂商的是300元左右，给中小品牌厂商更高达690元，而现在每台PC机的利润才仅以百元计。（5）、商业秘密在众多的跨国企业中，将商业秘密与专利密切结合，而专利又和研发密切结合的作法几乎成为一种惯例，专利不会把所有的技术公开在专利文献中，最关键部分仍然作为企业的商业秘密