跨文化环境下的知识共享策略

跨文化环境下的知识共享策略○赵衍1摘要以往的知识共享研究都集中于共同文化背景下的知识共享；而当前企业越来越多地面临着跨文化环境下的知识共享问题；本文分析了跨文化环境的含义、来源与特征以及对知识共享的影响，并提出了跨文化环境下的知识共享策略。关键词跨文化；知识管理；知识共享一、前言自从美国管理学教授彼得•F•德鲁克博士（PeterF.Drucker）20世纪60年代初最先提出知识管理的概念以来，知识共享一直是知识管理理论研究者的一个研究重点和难点，也是知识管理实践者面临的一大难题。正如弗朗克·戈泰所言“一切管理都是文化的管理”，知识管理也不例外。当前，跨国公司成为全球各种知识、技术的主要持有者和全球经济活动的主体，也是知识管理实践的主体，如何在不同文化背景的公司员工间共享企业知识更成为企业管理者面临的一个棘手问题。英国学者约翰•梅纳德•凯恩斯的一项针对跨国公司实施知识管理现状的研究表明，大约7％的受调查经理对他们的知识实践表示失望，并认为文化是有效实施知识管理的最大障碍（JohnMayunardKeynes，1998）。所以，研究跨文化环境下的知识共享策略对于提升跨国公司的员工能力、提高组织智商具有重要意义。二、跨文化环境的含义、来源与特征跨文化（Cross-culture）环境是指不同文化背景的人在一起工作和生产的环境。20世纪70年代后期，日本经济实力不断强大，日本跨国公司和合资企业出色的经营管理能力给美国带来了很大的压力。美国的管理学家们在对比研究了日美的企业管理模式后，认为美国的理性化管理方式太死板，不利于发挥人们的创造性，无法让员工建立对企业的忠诚。他们认为，只有塑造一种有利于创新和能将价值与心理因素整合的文化，才能支撑企业的长期发展和永续经营。从此，跨1赵衍，上海外国语大学国际工商管理学院讲师1文化研究在美国开始兴起，并慢慢扩散到欧洲乃至世界。（一）跨文化环境的含义从范围上来讲，跨文化有三层含义：1、跨组织文化组织文化是组织成员共同保持的意义体系，它使得组织与众不同，是组织成员面对问题时的参考标准（Robbins，1986）。不同的组织有各自的文化，在组织间进行合作时，管理层之间以及操作层之间不可避免地会产生文化上的冲突。如惠普和康柏同为美国的IT公司，但组织文化却大相径庭，所以在惠普并购康柏时，文化的融合成为双方关注的主要问题之一。2、跨地域文化即使在同一国界内，不同的地域也有不同的文化。协调得不好，不同地域文化间也会产生强烈冲突。如中国的北方人比较喜欢按“义气”做生意，不太重视合同约束；而南方人则讲究按“规矩”办事，希望在合作前通过书面协议确定双方的责任安排和利益分配，这两种不同的地域文化使得北方人常觉得南方人太“斤斤计较”，而南方人又觉得北方人“太随意”，“不守规矩”。3、跨民族/国家文化不同民族、不同国家之间的文化差异最大，主要表现在民族/国家历史、价值观、宗教信仰、行为方式等方面。跨民族、跨国家文化是目前跨文化研究的重点。本文以下所论述的跨文化环境即是指跨民族文化和跨国家文化的环境。（二）跨文化环境的来源从知识共享的角度考虑，跨文化环境主要来源于以下几种情况：1、跨国公司的海外子公司跨国公司往往选择在海外设立子公司作为其向海外扩展的途径，其原因主要有：为了获海外的市场、廉价劳动力、政策优惠、原材料以及接近消费者等。跨国公司出于获取海外消费者市场、廉价劳动力、原材料以及政策优惠等目的，往往会选择在海外设立子公司以作为其向外扩展的途径。在跨国公司向这些海外子公司进行技术输出以及不同国籍员工间相互合作的过程中，跨文化环境下的知识共享成为无法回避的现实。如惠普在中国的子公司以及海尔在美国和欧洲设立的子等。22、跨国并购随着国际资本流动的不断加快，跨国并购成为企业对外发展的一条捷径，也成为企业获取新知识的一种手段（Madhok，1997）。前些年，跨国并购还只是经济发达国家企业收购发展中国家企业，但是近些年来，随着中国企业实力的增强和“走出去”的强烈愿望的驱使，越来越多的中国企业开始并购欧美企业。跨国并购后，跨文化环境下的知识共享成为并购双方要解决的重要问题。但是，大量研究资料显示，并购企业要想通过并购来利用和转移知识是并非易事，要将被并购公司成功地整合成为并购公司的一部分是件非常艰难的任务，这也是相当一部分跨国并购最终以失败告终的主要原因（Jemison&Sitkin，1986）。3、雇佣外籍员工为了获得先进的技术、廉价的劳动力或者对某一地域市场的了解，越来越多的企业开始雇用外籍员工。如丰田在欧洲的设计中心“欧洲创意办公室（EPOC）”的20个设计人员就分别来自希腊、意大利、法国、英国、德国、苏格兰、比利时、美国和日本等9个不同的国家。有时相距不到500公里的两个国家，对色彩的看法就截然相反。外籍员工的加入要求企业的知识共享必须跨越文化障碍。4、跨文化虚拟团队随着国际分工的深入和跨国界技术交流的加强，许多公司通过国际范围内的外包的方式来压缩成本、缩短产品开发周期，由此产生了虚拟团队。Lipnack&Stamps（1997）认为“虚拟团队是一种‘分散的合作’的新形式”。虚拟团队中的成员来自不同的地区，他们的国别、文化、语言和交流方式等存在着巨大差异。为了提高虚拟团队的工作效率，如何在不同文化背景的团队成员之间高效地共享知识成为跨文化虚拟团队要解决的重要问题。如SGS-汤姆逊微电子集团在设计新型的硬盘控制器时，就曾将位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地的技术专家组成虚拟开发团队。5、合资企业和跨国战略合作合资企业和企业间的跨国战略合作也是一种主要的跨文化环境。合资是和合作伙伴合作建厂（公司），是企业扩展边界的一种有效手段。而战略合作则是是合作各方在资源共享、优势互补、相互信任的基础上结成的一种合作关系，双方合作的基础是共同受益。无论是合资企业还是企业间的跨国战略合作，都是共享3合作伙伴所拥有知识的一种途径。Kogut（1988）曾指出，企业间的合资可能是一个组织驱动学习的动机，合资企业是用许可证和通过市场交易不能轻易获得知识的组织植入知识转移的一种手段。Westney（1988）和Hamel（1991）以及之后的学者也认为战略合作和合资可以达到知识共享的目的。（三）跨文化环境的特征从知识共享的角度考察，跨文化环境主要有以下几个特征：1、多元性跨文化环境由多种类、多层次的文化要素组成。来自不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异，这些差异性的文化要素相互影响、相互作用，体现出文化的多元性。比如，美国硅谷的很多IT公司，常常可以看见中国人、美国人、印度人和日本人在同一个办公室里工作，但他们的价值观和行为方式却存在着巨大的差异。2、综合性跨文化环境并不是将多种文化要素简单地拼凑，而是要将多种文化要素有机整合，形成一种既类似与各种文化又不同于各种文化的新型“交融式”文化。如上海大众的企业文化既融合和了中国人的“勤劳、务实”的文化特征又融合了德国人“严谨、规范”的民族特质。3、动态性每一种文化自身都是动态发展的，跨文化环境则呈现出更加明显的动态性。这种动态性表现为不同形态文化在同一个环境下既相互排斥又相互学习，既相互否定又相互肯定，不断地进行自我更新、自我完善，并相互学习、相互融合，其发展过程呈现出强烈的动态性。比如，一个合资企业的企业文化往往要经过几年甚至十几年的发展才能形成。三、跨文化环境对知识共享的影响在跨文化环境下，由于人们之间存在语言障碍、价值观、宗教、信仰和行为方式等差异，知识共享比起同文化背景下的知识共享要复杂、困难得多。研究发现，跨文化组织遇到的很多问题通常是由文化差异引起的，这些冲突和误解常常会导致知识流动不畅和学习效率下降。例如，有学者在对美国跨国企业的研究中发现，美国企业在国际联盟中的知识共享水平明显低于其国内联盟的共享水平，4其中一个重要原因就是合作伙伴间的文化差异阻碍了企业间的知识流动。跨文化环境对知识共享的障碍主要来源于以下几个方面：1、语言障碍跨文化口头交际是一个相当复杂的信息交流过程，语言是知识共享的最重要渠道，所以语言障碍是跨文化知识共享的最基本障碍，也是最大障碍。如丰田在澳洲的一家工厂，一条生产线上竟有来自40多个不同国家的员工，这种情况下，就是连英语也无法做到在所有员工间顺利地沟通思想和共享知识。2、价值观差异不同的民族发展历史形成了不同民族的价值观差异。美国是一个移民社会，有深厚的“牛仔”精神的烙印，崇尚自由、个人利益和自身价值的实现，性格相对张扬、外露，看重结果；而中国经过五千年的历史积淀（特别是儒家文化的熏陶），更崇尚内敛、平和的文化和集体主义的精神伦理，更看重过程。所以，美国人更愿意在公开的层面上共享知识，而中国人倾向于在私下交流时互相传授技能。这种差异在中美合资企业或合作团队中时常可以看到。3、宗教和信仰差异不同的民族有不同的宗教信仰，不同的宗教信仰之间在本质上是相互排斥的，而宗教信仰往往又是相当敏感的话题。在跨文化环境下，不同宗教信仰的个体和个体之间以及团队和团队之间宗教和信仰上的差异也会造成知识共享上的障碍。4、行为方式差异行为方式的差异来源于不同民族行为习惯上的差异。在行为方式上，西方人注重严格的制度规范，一切诉诸法律和制度。比如，德国属于低情景文化国家，德国人习惯于一板一眼地按规矩办事，不喜欢含糊，不善于变通，希望听到的是“Yes”or“No”的精确回答；而中国属于高情景文化国家，中国人注重于情理相结合的行为方式，喜欢靠“关系”和“人情”办事，习惯于中庸之道，喜欢保全“面子”，不到迫不得已不会明确表态。这种行为方式上的差异在中德合作团队中必然会造成双方在知识交流上的不顺畅。5、种族优越感如果某个种族或者某个国家的人对自己的文化有明显的优越感，用居高临下5的态度甚至鄙视的言行对待其它种族或者其它国家的员工，势必会在合作和交流中产生纠纷和冲突，给知识共享造成巨大障碍。从大的方面来讲，多种文化的交汇首先带来的问题就是文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾和相互否定，即文化冲突。文化冲突的结果可能出现文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能出现两种文化的对立，宣告文化接触的失败。但是，具有破坏性的文化冲突毕竟不多见，更广泛的情况是不同文化背景的员工通过在工作上的合作和生活上的接触，慢慢地会相互影响，不断地促成文化的融合。如果管理这对文化的差异协调得当，还能产生文化的“差异互补”优势。美国《商业周刊》曾说道：“在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是把过去没有必要或没有机会相互联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际企业的基本原理融合在一起，其结果是提高生产力，增加了财富。”管理学家德鲁克也认为“企业的跨文化性应该成为一种优势。”任何的文化都有其自身的优缺点，各种文化在冲突中不断地自我反省并互相学习，这个过程蕴含着合作、交流和发展的机会，并能不断地促进自身文化的改进、不同文化间的融合和新文化的产生。总之，不同文化间的冲突和融合会一直贯穿于跨文化组织文化发展过程的始终。四、跨文化环境下的知识共享策略1、建立有利于知识共享的强势组织文化要想最大限度利用跨文化环境的优势并尽量避免其弱势，就必须用一种新型的企业文化来统领存在于企业中的各种文化。跨文化企业管理者要能在整合不同文化因素的基础上提炼出高于各民族文化的强势企业文化。这种文化要能营造相互信任和相互合作的企业文化氛围，树立共同的目标和愿景，融合各民族文化的优点，能够为各种文化背景的员工所接受。在组织文化的建立过程中，组织高层应该承担起最重要的责任。斯凯（Schin，1985）指出，“高层执行官在修整和改变公司文化中，对全体员工起到最大示范作用”。如大亚湾核电站有来自20多个国家的1000多名外方专家参与工程建设和运营，通过领导层的艰苦协调，在经过十几年的文化冲突和融合后，通过汲取多种文化（主要是中、法、港三种文化）6中的积极因素，逐渐形成了具有自身特色的“大亚湾文化”。在大亚湾核电企业内部，“大亚湾文化”成为主流文化，所有大亚湾人