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战略模式研讨会此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密文档号：JLHX002基于“互动式管理、体系化服务”模式创建中国一流“大型家电市内末端流通”全方位服务提供商1说明在项目调研过程中，佳霖恒兴领导层给予了大力的支持，项目组深表感谢，并感谢大家在百忙之中参与本次研讨！为项目下一阶段工作的开展提出宝贵意见！本次研讨会是在项目启动一周以来，根据调研中收集到的信息与项目组的初步论证，就以下问题与佳霖恒兴核心管理人员进行研讨：1.服务业务在佳霖恒兴战略中的定位问题？2.佳霖恒兴今后的业务拓展方向？3.佳霖恒兴今后的战略重点与关键举措？4.根据前期调研的结果，目前的运作体系存在哪些问题？由于时间原因，项目组获得信息有限，本文件中包含了大量的初步判断与假设，希望更多起到抛砖引玉的作用，并通过本次研讨会引发佳霖恒兴管理层对于公司战略的充分论证，最终达成共识。2本次项目从5月16日正式启动，项目组已经完成第一轮访谈、调研工作内部访谈外部访谈•董事层：刘总、宋总•研发部：卓总•服务部：黄总、安装组、回访维修组、结算组、批发进货组、配件组、物流组•销售部：周总、销售部内勤、经销商组、商场组•财务部：王总、会计组、资金组•企管部：企管文秘组•国美电器城•小天鹅•科隆•创业先锋服务队•世佳物流•外部专家•远卓内部行业专家共完成访谈25人次3目录¶对公司总体战略定位的初步理解¶公司核心战略的成功要素与关键措施¶前期调研中发现的现存问题分析¶下一步工作计划4对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商5对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商6传统的销售渠道一直推动了家电行业的快速发展，批发商一度成为厂家联系消费末端的纽带•利用批发商管理零售商，可减少厂家和零售商的频繁交易，降低营销成本•可以利用批发商的资金，保证厂家的资金循环链的畅通•充分发挥渠道的渗透能力，当厂家进入某一市场的初期时，在短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来从而需要批发商的存在曾经体现出来的优势传统模式下的营销渠道结构空调工厂分公司分公司分公司批发商批发商批发商大商场专营店零售商零售商大卖场7但是面对家电行业激烈的竞争，各厂家纷纷缩短其销售渠道，批发行业面临萎缩传统的渠道体现出来的劣势•多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势•单项、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费•厂家的销售政策不能得到有效及时的执行落实厂家面对目前家电行业的竞争压力，摒弃传统的渠道，建立安全、可靠的扁平化结构的渠道，已成必然趋势厂家营销中心营销中心专营店大商场大卖场扁平结构空调工厂分公司分公司分公司批发商批发商批发商大商场专营店零售商零售商大卖场传统结构8目前，北京地区家电服务市场利润空间每年可达6亿，为佳霖恒兴提供了巨大的市场机会家电服务费用6亿服务类家电：100多亿服务费用比例：5-6%包括手机：300亿不包括手机：200亿资料来源：内部访谈9同时通过各类家电产品的销量分析，空调是峰谷倍率最为明显的产品产品特性：•空调产品属于半成品，需要售后安装服务•对服务的专业要求较高销售因素：•空调销售存在着峰谷倍率的现象，最大峰值可达到几十倍，假日、促销影响比较大•要求服务商具有灵活的资源整合能力•对厂商服务成本控制提出了非常高的挑战充分利用虚拟化运作的空调产品配送、安装、维修全方位服务提供商－佳霖恒兴，具有非常大的优势与机会资料来源：内部访谈10在家电流通服务领域，厂家、商家和服务队分别具有不同的需求厂家商家服务队时间质量成本•高效•周转次数少•残损率低•退货率低•售后服务及时•低成本•大规模•响应快•一体化•退货率低•差错率低•客户满意度高•低成本•物流及时•合理的区域分配•低成本•大规模•投诉少•质量培训11随着家电行业微利时代的到来，厂商面临降低成本的压力，对于服务外包的需求亦随之增加资料来源：外部访谈自己做自己管外包时间质量成本在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从厂家价值链中剥离12随着家电行业微利时代的到来，商场面临降低成本的压力资料来源：外部访谈自己做自己管外包时间质量成本在确保质量，降低成本的前提下，外包是最佳选择，服务将逐渐从商家价值链中剥离13从目前市场来看，提供物流服务的全方位整合模式尚属空白，为佳霖恒兴适时切入创造了机会物流服务创业先锋宏业华荣新船世佳搬家公司佳霖恒兴专业化的市内未端物流能力专业化的服务安装能力以强大的资金实力为依托的传统批发商14对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商15公司基本情况•公司成立：1997年底•注册资金：–注册500万–增资到1500万•投资成果：–董事会：60－70％–全员持股•业务定位：–空调批发–空调安装维修70%30%董事会员工资料来源：内部访谈16资料来源：内部访谈成立以空调批发业务为主的发展时期，主要销售空调等日用家电。向空调售后服务领域拓展，代理产品和涉足业务领域均呈现多元化。200119971999配送批发维修安装批发佳霖恒兴目前已形成了批发、配送、安装、维修四个业务种类17公司近三年销售与盈利状况资料来源：佳霖恒兴财务报表营业收入（万元）103051640615430020004000600080001000012000140001600018000199920002001总利润和服务利润（万元）292344406103069050100150200250300350400450199920002001总利润服务利润截止2001年的经营成果：•实现销售4亿元•安装空调3.8万台•实现利润1036万元其中：服务利润109万元18佳霖恒兴服务业务发展趋势服务销售额收入（万元）1030690100199920002001数量（万台）0.20.61.302199920002001市场方面：•近三年的服务收入年平均增长率高达165％；•根据今年1－5月的销售状况分析，今年服务业务将可能达到100万。业务量方面：•近三年的服务安装量以年平均158％增长；•根据目前的销售情况分析，预计今年服务需求将达到2万台套。•家电服务收入增长迅速，前景广阔•服务资源的需求巨大，对综合管理水平提出更高要求200%130%200%117%资料来源：佳霖恒兴财务报表19营业收入（万元）103051640615430020004000600080001000012000140001600018000199920002001销售利润（万元）292344406050100150200250300350400450199920002001佳霖恒兴批发业务发展趋势市场方面：•近三年的批发收入年平均增长率仅为53％；•而2001年增长率为负；•批发的市场空间逐渐变小。资源方面：(资金)•近三年的批发利润年平均增长率为17.5％；•而资产的负债率高达80％•批发收入出现萎缩•批发利润越来越簿•批发占用资金巨大，带来相当的经营风险资料来源：佳霖恒兴财务报表20可以看出，服务业务对于佳霖恒兴的贡献正在逐步增长0%20%40%60%80%100%1999年2000年2001年服务批发未来的趋势：服务业务将成为主导业务，批发业务将逐渐淡出市场资料来源：佳霖恒兴财务报表利润增长率21根据2001年业务效益分析，相对于批发业务，服务业务更利于平衡效益的增长与风险的控制投入产出销售服务商品采购配件采购利润利润资料来源：根据佳霖恒兴内部资料整理22佳霖恒兴业务优劣势的分析相对于单纯的批发业务，佳霖恒兴应转入大力发展专业化、全方位服务，成为集批发、服务业务于一体的全方位流通服务提供商长处短处批发服务•资源整合能力强•信息管理水平高•业务协调能力强•质量监控能力高•流程化的信息系统•实时的控制手段•服务范围广•掌握大量的信息•良好的信用•负债较高•资金周转慢、沉淀多•正呈逐渐下降趋势•信息的挖掘手段匮乏•拥有服务资源偏少23对于公司总体战略定位的初步理解行业与市场的发展说明，空调服务业务具有较大的市场前景，并将逐渐剥离公司的发展过程与资源分析说明，佳霖恒兴初步具备提供全方位服务的核心能力佳霖恒兴应以批发业务为基础，逐步发展成为全方位家电流通服务提供商24佳霖恒兴的未来方向时间利润第三层面.第三层面的综合业务对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面.第一层面的批发业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面.第二层面的服务业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务“立足批发业务，整合全部资源，提供全方位大型家电市内末端服务业务”－宋总批发业务服务业务综合业务25第一层面：批发业务仍然是佳霖恒兴收入和利润的主要来源，是进一步增长的基础•是重要的资金保障•也是公司利润的主要来源之一•利于建立和扩大客户网络，支持服务等其它层面业务的拓展•可以与厂家建立良好的商业关系26价值定位与服务范围•为商场提供便捷的物流与完善的售后服务•为经销商提供仓储、物流、安装等服务•为消费者提供高质量的售后服务做好“三件事”：•整合服务资源，规划与组织市场•制定管理规范与标准•提供完善的监控手段以及操作工具，确保服务质量第二层面：为缓解批发业务萎缩压力，佳霖恒兴应定位于家电流通服务网络的资源管理者与全面服务提供商，大力拓展服务业务27佳霖恒兴整合服务各方资源，进行整体规划与组织服务队厂家物流商产品商家佳霖恒兴用户订单服务规范管理信息28通过佳霖恒兴的创新模式，将实现空调服务领域的多方共赢的目标消费者安装、配送、维修+服务价值研发、生产、销售产品价值服务队服务价值物流商服务价值商家产品价值佳霖恒兴服务价值+厂家产品价值+产品价格29根据上面的分析与阐述，总结佳霖恒兴服务战略的基本原则（供讨论）•坚持虚拟化运作•坚持全方位服务管理，但不进行实际的资源建设•建立空调专业化服务的行业标准，将“蛋糕”做大的同时，专注于核心能力的培养，谨慎进入其他产品领域基本原则正面论据•信息化应用是佳霖恒兴一大核心优势•虚拟化运作利于最大化降低管理成本•空调产品的季节性特点要求服务商具有灵活性与控制性的最佳平衡•佳霖恒兴的价值定位为降低管理成本的能力•由于空调产品的峰谷倍率高、安装服务工作量大等特点，而其他家电产品不具备这些特点，使得佳霖恒兴的综合管理价值大大降低负面论据•信息系统风险•没有实体，不利于客户建立对佳霖恒兴的信心•随着竞争的加剧，家电厂商必将倾向于将服务外包•进行多品种运作，有利于平衡季节性影响，降低管理成本30第三层面：未来的业务发展方向（供讨论）地域方面：•跨地域的综合服务提供商？业务方面：•“蓝色快车”模式：做家电服务品牌连锁店？•网上直销：建立起基于B2C、B2B全面电子商务平台？•提供咨询服务？•提供流通供应链的信息服务？31目录¶对公司总体战略定位的初步理解¶公司核心战略的成功要素与关键措施¶前期调研中发现的现存问题分析¶下一步工作计划32作为公司进入服务领域的重要尝试——澳柯玛案例分析案例背景：2001年5月，嘉霖恒兴与澳柯玛进行合作，所有的澳柯玛空调由嘉霖恒兴统一负责安装。