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浙江沪杭甬高速公路股份有限公司项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。落实新战略，深化管理改善是沪杭甬3、4季度的工作重点机密2建议书结构•概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？•为什么要实施这5个项目？•这5个项目的目标分别是什么？•推进这5个项目的时间表？•由谁实施：项目组织和项目预算•附件：1、6月23日战略研讨会备忘录2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划3概述：•我们检讨了前段时间的工作，同意沪杭甬方云梯副总经理的看法，我们应该改进工作方式和沟通机制，以尽快使项目工作见到实效。•由于这些项目工作是沪杭甬各部门为应对公司新战略必须采取的行动，所以采取以沪杭甬人员为主，远卓顾问协助的形式。•建议项目费用分摊到各部门或项目的预算中，一方面提高各部门对项目的主动掌握，另一方面提高对远卓顾问工作的要求，从而确保项目成果对沪杭甬公司的价值。•项目组织上，对5个项目设立6个跨部门、跨公司的联合项目小组，每个小组分别由沪杭甬人员同远卓顾问共同组成。•在沪杭甬公司设一个临时项目办公室，作为双方的项目组成员讨论和工作的场所。•同时在日程安排上更加紧凑，增加远卓顾问和沪杭甬项目组成员共同工作的天数，目的是使双方人员在具体的工作上可以结合得更紧密，从而更快速地推进项目工作，并尽快使项目工作落到实处。•采取这种工作方式的另一个好处是协助各小组中的沪杭甬人员尽快掌握顾问公司所用的方法和技术，有利于以后的独立工作。•需要沪杭甬：把5个项目的工作计划纳入公司日常工作计划中，即1、在每周各部门经理的工作汇报中报告项目进展2、把各项目的里程碑（需要公司高层决策的内容）提前2周安排进公司的工作日程中采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？4建议书结构•概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？•为什么要实施这5个项目？•这5个项目的目标分别是什么？•推进这5个项目的时间表？•由谁实施：项目组织和项目预算•附件：1、6月23日战略研讨会备忘录2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划5深化/落实新战略和管理改善HHY要实现3年和5年的利润增长率和ROE目标的话，应选择哪些行业？在公路行业内跨省发展？跨行业？哪些行业/地区？分别在何时进入？分别以何种方式进入？分别是否跨省发展？总部如何管理跨行业/跨地区增长？谁负责？如何通过预算计划分配资源？如何考核业绩并激励？？？？？HHY是否要保持盈利性增长——选择利润增长率和ROE为衡量指标？3年和5年利润增长率和ROE目标分别是多少？◆制定切实可行的业务战略是实现公司目标的前提；相应的管理制度调整是实现业务战略的前提任务1、2、3任务6任务4、5任务7管理改善业务战略如何巩固和拓展公路业务？67项行动方案在6月23日的战略研讨会上，公司决定成立7个联合项目小组负责7项行动方案（详见附件1）战略方面管理改善方面如何巩固和拓展公路业务？如何试探基建外新业务？如何进入基建行业？战略规划体系改善预算体系改善考评体系改善薪资与激励体系改善公路是核心业务，是现金流的唯一来源基建是未来几年的发展重点在更长期，公司应对基建外业务保持敏感并探索机会，一旦建立信心，就可大规模进入能否尽快根据业务战略尽快调整公司内部管理体系，是新战略能否顺利实施的唯一前提4者环环相扣，缺一不可，必须同步调整，否则很难成功77个项目是公司整体战略管理过程的有机组成部分，不可分割战略规划战略实施业绩评估与控制外部环境•社会环境•政府政策•行业竞争内部环境•使命/远景•组织结构•企业文化•领导风格•能力/资源•运营系统环境研究使命目标战略组织/激励行动计划预算业务程序业绩战略管理过程反馈衡量指标体系8建议书结构•概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？•为什么要实施这5个项目？•这5个项目的目标分别是什么？•推进这5个项目的时间表？•由谁实施：项目组织和项目预算•附件：1、6月23日战略研讨会备忘录2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划97个项目简述业务领域及其进入战略：•项目1：公路行业——如何公路和提高竞争力，重点在营运（收费监控）和养护•项目2：基建行业——研究选定的7个行业（其中供气和供水优先），决定是否进入？何时、如何进入？（详见附件2基建行业战略项目工作计划）•项目3：基建外新业务投资-是否进入？进入的话，进入哪个细分行业？何时、如何进入？-拟订详细的行动方案并实施直到成立机构；（详见附件3基建外新业务投资战略项目工作计划）管理改善•项目4：业绩考评——通过对中层经理实施一次年中业绩考评，完善业绩考评体系（详见附件4考评、薪资与激励体系改善项目工作计划）——由于都是人力资源的工作，我们将把项目4、6合并在一个项目计划中•项目5：预算与计划体系——配合7月的年中业绩考评，完善预算体系（详见附件5预算体系项目工作计划）•项目6：薪资与激励体系——配合业绩考评，制定市场化的薪资体系和业绩导向的激励机制方案；为公司转制为中外合资公司作好准备（详见附件4考评、薪资与激励体系改善项目工作计划）•项目7：战略规划体系——配合战略研讨会和项目1、2、3，完善集团战略规划的程序、组织、原则、方法及相关文件的标准范本（详见附件6战略规划体系改善项目计划）项目1、2、3是战略项目，任务4-7是管理改善项目，是对战略项目落实的保障10基建行业战略的目标所选的7个基建行业为：•供气•港口：重点为集装箱、天然气等专用码头•供水•水处理•电信宽带网•水利•电力：广东核电中期报告结论：可否进入？•行业未来增长率、ROE及竞争强度•进入该行业所需的技能和资源•进入的时机最终报告结论：如何进入？选择1-2个2000年下半年将进入的行业，设计行动方案和商业计划书•进入方式•可选项目•合作伙伴•3年预算与计划，包括预测的现金流量表和损益表项目目标（一）11公司的考评、薪资/激励和预算体系是落实新战略迫在眉睫需要改革的要点，——一个以关键业绩指标为中心，预算制度为基础，薪资/激励机制为骨架的一个体系业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人KPI薪资结构预算体系权限职务等级序列薪资等级序列对位强烈的业绩导向：•建立年收入制度，将不同职务等级的月薪按照50%-80%的比例发放，其余部分依据KPI的考核结果进行评价，将收入真正与贡献挂钩•职务升迁同业绩紧密挂钩转向战略性预算：•目标体系从利润和成本为主转向价值：增长、ROE等财务目标和非财务目标并重•从主要只考虑管理处转向并重子公司、管理处、项目开发部及总部各部门的职能预算应该对上半年的业绩与预算进行回顾，需要时对下半年预算进行调整在预算的基础上制订的关键业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度KPI:关键业绩指标项目4、512预算必须从成本和利润导向转向驱动公司价值——增长和ROE，并成为经营工作的指导与业绩考评的原始依据•包括财务预算与经营计划•财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订•管理者统一承担达到预算目标的责任•实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析•为战略计划作进一步安排•协调组织各部门的工作•制订管理者的责任，告知他要达到的业绩，并授予一定的权限•获得一个评估管理者实际业绩的基本标准•预算委员会由高层直接领导•预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导•对预算要定期的检查和修改•检查方式公开化13实施强烈业绩导向的年薪制度和激励机制——职级与薪资的对位以及树立年薪观念有利于员工看到自己付出与收获的公开操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年收入的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放80%70%60%例14建议书结构•概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？•为什么要实施这5个项目？•这5个项目的目标分别是什么？•推进这5个项目的时间表？•由谁实施：项目组织和项目预算•附件：1、6月23日战略研讨会备忘录2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划15时间表基建外新业务投资战略基建行业战略考评、薪资和激励体系改善预算体系改善战略规划体系改善11月7月8月9月10月6月同时开展7个行业的行业研究并提出行业战略是否做？如何做？提出行动方案选择1-2个行业制定行动方案和商业计划12月制定考评、薪资和激励体系的方案制定季度考评计划实施4季度考评制定预算体系方案及模拟实施计划模拟4季度预算反馈及修改预算体系16建议书结构•概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？•为什么要实施这5个项目？•这5个项目的目标分别是什么？•推进这5个项目的时间表？•由谁实施：项目组织和项目预算•附件：1、6月23日战略研讨会备忘录2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划17为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问组成真正意义上的联合项目小组项目组织•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目程序•主持关键研讨会•推进具体工作•负责日常协调基建行业战略项目负责人核心项目小组成员沪杭甬远卓沪杭甬远卓•陈韬•韩津宁•待定•方哲形基建外新业务投资战略项目负责人核心项目小组成员沪杭甬远卓沪杭甬远卓•郑立新•陈韬•刘晓彬•徐菁•赵海山•李峻考评、薪资和激励体系项目负责人核心项目小组成员沪杭甬远卓沪杭甬远卓•陈韬•王素梅•徐菁•刘晓彬•黄秋霞•指导项目小组的项目方向和项目重点•参与研讨会项目领导小组沪杭甬远卓•李放•方云梯•俞国彪•吴俊义•龚祖贤•姜文耀18为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问组成的项目小组项目组织（续）•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目程序•主持关键研讨会•推进具体工作•负责日常协调战略规划体系项目负责人核心项目小组成员沪杭甬远卓沪杭甬远卓•陈韬•韩津宁•代定预算体系项目负责人核心项目小组成员沪杭甬远卓沪杭甬远卓•陈韬•祝建明•徐菁•王素梅•刘晓彬•龚祖贤•指导项目小组的项目方向和项目重点•参与研讨会项目领导小组沪杭甬远卓•李放•方云梯19此处只列出跟远卓相关的顾问费和项目杂费项目预算顾问费项目费用制定一个基建行业的BP制定两个基建行业BP183.3万183.3万×20%=36.7万191.3万191.3万×20%=38.3万说明：•其中项目费用为实报实销，此处仅为预算；•项目费用包括：外购资料费、外部专家访谈相关费用和差旅费。20以下是按5个项目分列的顾问费清单项目预算（续）•风险投资：3.4万+（1/5P+1/5EM×2+1/3×3C）×55天=3.4万+26.4万=29.8万•基建行业：（1/5EM+7×1C）×55天+（1/5EM+2或1C）×40=81.4万+11.2万或19.2万=92.6万或100.6万•预算：（1/5EM+1/3×3C）×65=18.2万•考评、薪资与激励：（1/5EM+1/3×3C）×85=23.8万•战略规划体系：（1/5EM+1/5×1C）×105=12.6万•李放：1/10P×105=6.3