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2介绍非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将与大家共同探论制定战略时的一些问题为什么要制定战略企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化资本市场的日益成熟要求企业高速健康地增长如何制定战略制定战略的步骤战略的“7S”框架“三层面”理论不确定性战略3内外部因素使得企业制定战略规划成为必需外部:资本市场内部:企业生命周期企业必需有适宜的战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。4研究开发期企业年龄创业期成长期成熟期衰退期公司规模企业年龄企业规模高科技企业的生命周期分为5个阶段开发最初的产品或服务，并向消费者介绍新产品的特点和用途销售快速增长，市场空间扩大销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡通过市场调研确定所研究产品或服务的市场空间替代产品的开发为新产品开创一个新的生命周期5高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险•技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素•市场风险：产品推广风险和同业竞争风险•财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润•经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系•流动风险：资金出口6研发阶段创业期成长期成熟期衰退期企业生命周期人力资源流程组织产品/市场人员少,但效率高,相互协作大量员工的素质和水平不能满足企业发展需要循规蹈矩,按步就班,官僚主义不明确运作不畅运作艰难组织不正规职责划分不清,部门协调增加产品单一无市场或市场份额小产品是否多元化,如何打开市场如何改进产品质量如何尽可能的满足不同客户的不同需求企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同结构臃肿,繁杂7研发阶段创业期成长期成熟期衰退期企业生命周期信息技术流程组织产品/市场不需要特别的信息技术及信息系统管理信息系统业务应用系统IT驱动的业务变革灵活简单的流程稳定的流程业务流程的重组流程的多样,与外部的整合机动的团队组织成长管理跨部门团队建设组织变革市场/产品/创新差异化竞争市场开发,产品多样化低成本竞争产品持续改进(低成本+高质量)竞争客户化生产(低成本+高质量+客户化)竞争企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同管理重点的转变8资本市场为企业发展提供可能的资金来源资本市场直接资本市场间接资本市场(银行、非银行金融)风险资本市场一般资本市场创业板市场风险投资公共资本市场成熟证券市场(股票、债券)项目融资市场借贷市场9风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提出了较高的要求风险资本追求高回报，愿意承担高风险，向高科技企业提供资金支持风险资本要求投资的企业具有高成长性,有较高的投资回报率和良好的市场前景10创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提供新的融资渠道•创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展•创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散•创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格•严格公司管理，如独立董事制度11案例：某自动化工程公司企业背景：年销售额8000万人数：160人企业历史：6年，拟创业板上市12研究开发期企业年龄创业期成长期成熟期衰退期公司规模企业年龄企业规模公司所处企业生命周期阶段—成长期开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途销售快速增长，市场空间扩大销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡通过市场调查确定所研究产品或劳务的市场空间替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期公司所处阶段14介绍为什么要制定战略企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化资本市场的日益成熟要求企业高速增长如何制定战略制定战略的步骤战略的“7S”框架“三层面”理论不确定性战略15制定战略的步骤行业分析公司战略定位公司诊断16第一步需对企业所在的行业进行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务-盈利性-价值创造-科技发展17财务•成熟行业系统集成利润空间同时受到上下游的挤压，平均利润率降低•依靠特定行业产品的集成商能保持在行业平均利润率之上•系统集成利润来源向服务提供商方向转移•系统集成商都在谋求跨行业发展，行业利润迅速平均化科技进步•设备商的科技进步决定行业的科技进步但在应用上受客户工艺要求与资金能力约束较大需求方•自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛•自动化投资在总投资中所占比例一般不超过10%，客户自主权较大•客户主要集中在资本密集的大型行业，用户对系统集成商的技术及行业经验提出较高要求•新兴产业对自动化的需求增大供给方设备商•国内产品进入门槛低，小厂商众多，整体技术水平低，主要集中在中低端市场，低端市场混乱•高端市场主要为国外产品，几家大厂商技术差异小，在高端市场展开激烈竞争集成商•市场进入壁垒低，能依靠通用技术进入很多不同的客户行业，小型集成商众多•大型的集成商起行业主导地位产业链•由于竞争激烈，侃价权掌握在最终用户手上•系统集成商对上下游的侃价能力都较弱营销设备商开始谋求进入下游的咨询总包领域，以促进硬件销售集成商•行业内尚未形成有序竞争–恶性价格战–关系交易具有行业自动化领域的成功经验至关重要行业专业化能支持集成商在该行业市场占有率的成长，但难以持续产能改变设备商集中度在提高集成商•系统集成商纷纷开发针对特定行业的产品，以便保持竞争优势•单行业发展模式集成商规模难以扩大纵向整合•各环节纷纷向两端整合，环节边界逐渐模糊行为改变C绩效改变P结构改变S行业生产商生产商国内目前自动化行业SCP分析18需求方•基础建设和技术改造资金投入的加大促进了对自动化的需求•WTO促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大•市场化程度提高，通过招投标来选取集成商的客户越来越多•对系统集成商的行业专业性要求越来越高，客户越来越感到对一揽子解决方案的迫切需要供给方•国产化目标出台•国内产品占据了越来越多的低端市场份额•国外大厂商在中国竞争更加激烈，硬件价格将有所下降产业链•系统集成商的侃价能力仍较弱•服务提供商逐渐增多财务•集成商从硬件销售获取的利润下降，从软件与服务获得的利润上升外部变革•国家经济持续增长•WTO对自动化产业的促进作用•互联网和信息技术的发展营销行业内集成商与设备商正在朝行业解决方案提供商方向发展产能改变•小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场设备商不断进行行业内的兼并扩张，产业结构调整加快，国内企业规模将普遍增大，设备商之间竞争加剧系统集成商针对特定行业开发产品的进程加快，将会有一部分厂商将产品线延伸至管理控制领域纵向整合•纵向整合活动频繁企业行为C绩效模式P行业结构S行业生产商生产商受外部环境与竞争影响，国内自动化行业将发生若干变化19制定战略的步骤行业分析公司战略定位公司诊断20公司诊断一般按照战略的“7S”模型展开领导风格组织结构员工运营系统员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景Vision核心技能共享价值观战略21公司战略诊断总述•机会性发展导致公司的未来发展方向不明；•机会性发展导致公司现实业务危机—长期持续性发展难以保证；•机会性发展导致对公司工程业务支撑——产品的研发、生产管理被动适应，缺乏规划，难以适应工程业务发展要求；公司贸易业务历史影响导致公司机会性发展的经营思路战略22从以往公司历史发展可以总结出公司的战略态度与行动特点被动适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性多方下注（期权）抓住各类突发性机会及可能的盈利市场，多行业、多环节出击。战略态度行动组合•积累了一定的多行业经验•灵活性强，能较快了解、适应新行业特点，开展研发、设计与施工工作•机会性强，收益期间短促，缺乏持续增长力•业务难以稳定优势弱势战略23公司适应未来的战略态度使公司转型为贸易、工程、产品多业务公司，但公司未来战略发展走向不明确，更为复杂战略贸易业务贸易业务工程业务产品生产历史现实未来贸易型公司贸易、工程混合型公司？公司贸易业务为主工程业务成为公司最大现金来源，产品主要为工程服务的行业产品贸易公司工程公司产品生产企业代理销售什么产品？如何实现销售？系统集成商？技术服务商？应用服务提供商？全面解决方案提供商？自主开发产品？OEM产品生产？通用产品？行业专用产品？公司成为专业型公司？如何选择？成为某种组合型公司？如何组合？24公司机会性发展导致行业选择缺乏战略规划面临诸多选择，战略业务发展方向不明确；•选择进入哪些客户行业？选择的标准依据是什么？•采取什么方式进入？所选择行业其本身利弊如何？有何备选方案？•如何在时间上把握？资料来源：调查问卷，有效问卷74份其它18%树立品牌9%不明或未填57%扩大市场分额16%战略公司战略发展方向25考察公司业务的“三层面”组合是制定战略的一个重要方面时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛}.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径26运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点123健全不健全类型说明遭到围攻核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现没有开发未来在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞27由于公司机会发展导致公司现有业务缺乏规划，难以保证长期持续发展资料来源：公司战略研讨第一层面第三层面第二层面粮库/电站、FA工业自动化2000工业自动化FA电站1999第一层面业务面临市场迅速萎缩的挑战，难以保证长久现金流入。楼宇粮库楼宇第二层面业务较少，仅有智能楼宇业务，发展尚未成熟，难以短期成长为第一层面业务。地铁电力监控油气储运地铁公司孵化机制难以保证第三层面业务的选择、培养。战略28“7S”模型领导风格组织结构员工运营系统员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所