迪尼斯品牌战略纷争

迪尼斯品牌战略纷争在迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）答应要对康卡斯特（Com－cast）660亿美元的恶意收购做出“适当回应”后，告诉投资者说，他们这家美国媒体集团是独一无二的。这位阅历丰富的迪斯尼公司（Disney）董事长兼首席执行官所谓的独一无二，不是指公司喜忧参半的财务业绩，也不是指董事会的阴谋诡计，更不是指公司最近成为收购目标的事实。他所指的是迪斯尼这个品牌，这个堪称全球娱乐业认知度最高的品牌。18年来，艾斯纳先生一直是迪斯尼的战略制定者，他始终认为，品牌建设是公司成功的关键所在。他对同事说：“将来再不会有哪家公司有我们那么大的品牌魅力。业务品牌化为我们带来数亿美元的收入。”在康卡斯特收购战中，迪斯尼的品牌化战略可能会成为一个焦点问题。一方面，迪斯尼的管理层向来要从《阿拉丁》（Aladdin）、《玩具总动员》（ToyStory）和《美女和野兽》（BeautyandtheBeast）等品牌节目的特许权中赚足钱；另一方面，作为一家大型有线电视发行商，康卡斯特则认为，品牌化会使公司分心，而无法专注于核心业务，即创作一鸣惊人的电影和电视节目。原迪斯尼高级经理人、现任康卡斯特首席运营官的史蒂夫·伯克（SteveBurke）声称，迪斯尼有几个分部已经迷失方向。他认为，并入康卡斯特后，迪斯尼可采取更集中的业务途径，也许能产生8亿至12亿美元的增效收益。康卡斯特或许会发现，他已与艾斯纳先生的两大攻击者结成奇怪的联盟：一个是罗伊·迪斯尼（RoyDisney），前任迪斯尼副董事长，也是该集团创始人的侄子；另一个是史蒂夫·乔布斯（SteveJobs），电脑界大亨，他掌控着苹果电脑（Apple）和皮克斯动画电影公司（Pixar）。$$迪斯尼先生认为，注重品牌开发是显示公司更深层危机的一个征兆。去年11月，他在一封措词激烈的辞职信中说，艾斯纳先生的战略“贪婪无情，而且总在追求急功近利”。公司总是通过舞台剧或消费品来挖掘“白雪公主”和“灰姑娘”等标志性角色的商业价值，这种做法令迪斯尼先生感到失望；而对于公司从传统的动画创作变为用电脑进行形象制作，他也感到非常讨厌。具有讽刺意义的是，乔布斯先生推动了这种转变，他曾让皮克斯与迪斯尼合作，使《怪物公司》（MonstersInc）和《玩具总动员》等作品风靡一时。但不久前皮克斯宣布，打算断绝与迪斯尼的合作。乔布斯先生对迪国际金融报记者吴天一综合报道在一片“IT春天即将来临”的呼声中，凭创造了“米老鼠”等卡通形象而家喻户晓的迪斯尼公司也将与全球最大的软件制造商微软公司携手来挖掘IT业的商机，它们将向手机、个人电脑以及数字电视用户提供娱乐服务。据英国《金融时报》2月9日报道，迪斯尼公司与微软公司将于当日宣布合作，将电影通过互联网传递到千家万户，今后他们共同致力于提高所传数字信息的质量与安全性。用户可在家中的任何相关设备上接收、转换此项服务。虽然微软公司数字媒体部负责人AmirMajidimehr表示，今后两公司将如何合作的细节尚未确定，但此举无疑是一场抢占家庭娱乐市场新战役的开始。以“视窗操作系统”独霸个人电脑市场的微软公司，近年来一直试图通过一种可将传统节目转换为数字形式、在互联网上传播的软件来占领媒体娱乐市场。而迪斯尼公司方面也表示，此番合作有望提高向个人电脑以及其他便携设备传输节目的质量。该公司首席战略负责人PeterMurphy告诉媒体：“我们期望能向所有类型的新设备传输节目，这就要求我们拥有一个可保护这些内容的数字管理系统。”该公司目前的电影、体育等节目都将可以通过该服务传递给用户。据悉，微软与迪斯尼的前期谈判历时半年，其直接的竞争对手将是擅长在互联网上传播视听节目Real网路系统。美国著名的迪斯尼公司（WaltDisney）是举世皆知的多元化媒体大企业，但自“9·11”恐怖袭击事件后，该公司业绩一直在走下坡，再加上公司内部斗争不断，特别是2月份美国有线电视业后起之秀、通讯广播公司（Comcast）做出敌意性收购后，使得以米老鼠起家的迪斯尼公司，最近再次成为美国新闻聚焦的中心。在迪斯尼发出通讯广播收购价格偏低的消息后，后者面对舆论压力仍未表示要提高价格。但在大敌当前的关键时刻，迪斯尼内部不但没有“团结起来，一致对外”，反而相互间的斗争却愈演愈烈。一方面是对公司领导人的信任危机，再加上不尽人意的股票价格，导致董事会于3月解除了董事长艾斯纳的职务；另一方面是仅保留了执行长一职的艾斯纳，如果在余下的两年任期内，仍不能带领迪斯尼走出经营的困境，并处理不好通讯广播敌意性收购问题，则艾斯纳最终可能被彻底赶下台。$$造成艾斯纳日子难过的“罪魁祸首”主要是该公司创办人的侄子、今年已74岁的罗伊及其合伙人高尔德。正是他们两人的激烈反对，以及他们处处抵制的对抗的措施，才使得这家拥有米老鼠、主题公园、ABC广播电视以及体育频道ESPN的媒体王国，终于变成了他人要“收购的目标”。$$虽然相关数据显示，迪斯尼公司的股票去年增长了43％，但在过去的五年中，该股却平均下跌了7％。记者去年应迪斯尼之邀在佛州迪斯尼乐园考察了3天，期间也参加过副总裁罗伊等人主持的新闻发布会。迪斯尼邀请记者前往考察的本意是扩大宣传，多拉游客，但3天考察的最终印象是迪斯尼的经营已进入“入不敷出”的境地。艾斯纳是1984年迪斯尼不景气的时候受命担任董事长与执行长的。当时罗伊赞成，并帮助艾斯纳临危受命接掌迪斯尼。加盟迪斯尼前，艾斯纳在媒体业颇有经验，曾经担任派拉蒙电影公司的总裁、执行长与ABC麾下黄金时段节目资深副总裁等。自艾斯纳成为迪斯尼掌门人后，该公司的股票一共增长了2100％，而同期斯坦普指数的平均升幅则为590％。去年11月30日，罗伊提出辞职信，公开了他与艾斯纳日益恶化的关系。罗伊表示，他与艾斯纳在迪斯尼的发展方向与管理方式上存在严重分歧。罗伊认为，艾斯纳在职的前10年，在当时担任总裁的威尔斯的辅助下，是非常成功的，但在威尔斯1994年因搭乘直升机失事去世后，迪斯尼就失去了方向、创意及其传统，特别是在最近7年，在许多方面未尽人意。其实，迪斯尼公司并非没有意识到本身的问题，该公司也在激烈的竞争中力图求本报综合报道：北京时间2月12日，美国最大的有线电视公司康卡斯特（Com－cast）出价546亿美元（国外媒体对康卡斯特的出价金额报道不一，有称为660亿美元），欲恶意收购沃尔特－迪斯尼公司（WaltDisneyCor－poration）。如果巨变真的发生，那么，这一曾经给几代人带去幸福欢笑的业界巨人，将从此踏上另一条征程。听到这一消息的迪斯尼Fans无不黯然神伤。虽然转变也许意味着业绩的扭转，但，热爱迪斯尼的人们，始终不愿接受“大江东去”的现实。在短短一天内，美国的各大网站上都出现了大量“哀悼性”的Fans留言，其中一位在“老鼠星球”（Mouse－Planet）上这样写道：“虽然我不喜欢伊斯纳（迪斯尼饱受争议的现任总裁），但在如今迪斯尼四面楚歌的情况下，这样的恶意收购几乎让我掉下眼泪。就好像有个梦想被他们熄灭了。到下周，迪斯尼还会存在么？还是改名换姓，变成那个什么康卡斯特？”另一则“老鼠星球”上的留言则写道，“是的，伊斯纳应该走，这毫无疑问。一开始他还不错，但现在却越来越短视。但是，把迪斯尼卖给康卡斯特只会雪上加霜……真正的迪斯尼精神是美国式的，卖了她，就等于没了灵魂。如果沃尔特冥下有知，也许此时也会心急如焚吧。”与迪斯尼有着终身感情的，不只是这些热切而真诚的影迷，还有那些为迪斯尼贡献出毕生精力的艺术家们。比如为迪斯尼建设过“铁路公园”的麦克尔·布劳吉MichaelBroggie。“迪斯尼有很多员工，他们和那些股东一样，都在这里播撒了对未来的期望。这不仅仅是经济上的投资。迪斯尼代表了这个国家文化的一角，她树立了家庭娱乐的典范，然而正是那些曾经最欣赏我们的观众，如今觉得，我们迷失了自己。”每天，全球各地都有超过10万名游客在迪斯尼的主题公园高高兴兴地坐上蒸汽火车，他们的每一点满足，都像对其他传统迪斯尼产品的渴慕一样，是这个世界需要迪斯尼的最大证据。然而当年沃尔特一手画出的感动从4P和4C的角度看医药营销专柜营销模式专柜营销已经成为医药保健品营销中一种不可忽视的力量，它在广东乃至全国都占据着一定的影响。其主要经营特色是缩短产品的销售流程（所谓广告一上，电话就响，销售开花）、规避传统渠道分销的一些风险、市场启动速度较快、能够快速挖掘市场利润，确实是一种积极有效的营销手段。与此同时，它也存在着不顾及消费者各种衍生利益、掠夺式的市场开发、产品的生命周期短、远期收益不稳定、市场人为风险较大、企业发展经常遭受挫折等等不利因素。在企业发展的初期阶段，这一模式的运用确实曾经起到了重要的初期积累作用，发展至今，甚至很多企业奉若神明，把它当作解决市场之道的灵丹妙药。笔者个人认为，专柜营销模式本身只是一种战术方案手段，而非营销战略资源，缺乏营销策略上的整合运用及长远规划和发展战略思想，存在与生俱来的弊端。随着企业的发展壮大和国内市场管理的逐步深入，这一模式正日渐暴露出这些固有的弊端，逐步成为制约企业进一步持续发展壮大的桎梏。对于依靠专柜模式起家的企业来说，如何扬长避短继续发挥它的优点促进企业的可持续发展，同时清醒认识这一模式的不足之处并找出有效途径加以解决，从而推动企业发展进入更高的层次和可持续发展的全新阶段，这是摆在我们面前不容回避的重大课题。在广东有着好几家富有传奇性的企业。这些企业运用独特的专柜营销模式，在短短10年不到的时间中，以一支队伍、几十个产品，从一个作坊式的代理商发展成为一个集团型企业。说到这些企业所代理运作的产品，医药保健品业者一定并不陌生：“奥星胶囊”、“希尔安大败毒”、“张大宁”、“好记星”、“健民慢肝宁”、“敖东熊胆乙肝胶囊”、“玛咖骑力胶囊”等等。在这里，笔者尝试从市场营销的4P和4C角度上，来分析专柜营销模式的独特优点和不足之处。期望抛砖引玉引起广大营销仝仁来共同探讨这一模式的得失，从而推动专柜营销模式在新的市场环境下得到脱胎换骨的革新与发展。第一部分从4P和4C的角度看专柜营销模式的局限性和面临的挑战专柜营销模式作为一种探索中的营销手段，在市场营销的4P和4C的各个环节都普遍存在问题。而且，因为这种模式的结构简单和控制力脆弱，一旦在人员心态发生变化的情况下，是极易造成经营企业发生大地震。与此同时，部分企业管理者管理经验的缺失和指导思想的偏差，也使得对缺陷的存在缺乏预见性的防范，在广东的几家运作规模相对较大的专柜营销模式企业流行这样一种认识：“营销是什么，营销就是卖货”。这就使危机的出现从源头上成为不可避免。以下让我们从４Ｐ和４Ｃ的角度上来对专柜营销模式先进行探讨。1、产品（Product）和顾客需求（Consumer）这些专柜营销模式企业从创业初期就选择以专柜营销这样一种营销模式来规避资金风险，使企业的现金流调动速度达到最大化，同时也提高了单次高额购买及现场成交率。但近几年随着这一模式被人不断复制，再加以会务营销大行其道。这一营销手段已经使得市场出现尖锐化的矛盾，而这种矛盾的不断激化，必然的缩减了该类型患者人群的可开发度。这些专柜营销模式企业的主要发展战略一直是以代理产品为核心主营业务，同时主营产品锁定在乙肝、心脑血管、风湿病、糖尿病等特定范围，这种特殊产品的消费群同样为特定范围内的目标市场，该类产品的患者冲动购买心理较强、服用成本意识较弱。以肝药市场为例，全世界现有3.5亿慢性乙肝病毒携带者，中国约有1.2亿乙肝患者。而广东省由于气候湿热、人口密度大及某些特殊的饮食、生活习惯，为乙肝病毒提供滋生、传播的环境。据广东省预防医学学会有关人员介绍，广东的乙型肝炎病原人口(病原携带者)达一千万以上，乙肝发病率为全国之最。因此广东乙肝市场的竞争居全国之最。综观近年来的乙肝用药市场，各路英雄层出不从，“速立特”虽遭遇滑铁卢，但是其作为是OTC式商业运作代表性品牌，在很多方面都为后来者树立了榜样；“奥星”经过几年的运做，目前作为区域性品牌，在广东市场仍然拥有较大市场占有率；还有“蒂达”、“熊胆乙肝”、“健民慢肝宁”……这些品牌的市