采购与供应策略

©《采购与供应策略》CIPS采购与供应文凭DiplomainProcurementandSupply©什么是商业需求？•组织为了展开完成这些其活动并或实现其目标，需要一定的一些“输入”。•商业活动的规划者或以及“输入”的使用者，以各种不同的方式这些需求通知采购职能。•采购的任务就是去满足这些“输入”需求要，通过做到我们通常所说的采购的“五个正确”“五个合适”来实现。©采购的发展阶段•被动的•独立的•支持性的•整合的©一般采购周期定义需求规格制定合同条款识别需求请购单或物料清单合同/供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同谈判以获得最佳价值市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希望的供应商©采购的类型•直接的再次采购（Straightre-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）•修正后的再次采购（Modifiedre-buy）：（其中部分要求发生更改）•新的采购（Newbuy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）©资本采购•对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资的回报周期做系统评估。•在整个全生命周期资产成本与其绩效、功能及质量之间的关系取得平衡。•在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益。•全生命周期成本的分析与管理。•资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。©卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵©商业论证过程•促进以商业需求为中心的战略性思维方式•提高决策的效率及质量。•促使管理层去评估提案的可行性、适合性及可接受性。•促使管理层去比较可采取的各种可选方案。•建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。•项目或者资产是否达到预期的商业利益？•商业论证中所使用的假设是否准确？•该项目的商业论证依据是否仍然有效？©非正式商业论证的结构简介/背景商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。需求或问题的优先顺序（例如：使用Kraljic分析）。现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么（如有）？可选方案已经考虑了哪些可选方案（如有），并给出拒绝或继续论证每一方案的理由？商业利益所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的）将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。成本和风险所提出的解决方案预计需要多少成本。所提出的解决方案预计会有哪些风险。预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生那些影响。如不采取所提出的解决方案（或什么都不做），预计会冒哪些风险或产生多少成本？推荐净成本/收益（平衡点）评估投资回报率或回收期（如果有可用的数据）关键绩效指标（KPI）（如果有可用的数据）目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。©•概要•情况介绍•内容•价值定位•范围•可交付成果•影响•工作计划•资源需求•风险管理及应急预案•承诺全面、正式的商业论证包含的要素©商业利益•实现某个特定商业目标•提高收入•降低成本•增加盈利能力•增加资金价值•增加股东价值•增加竞争优势•优化关键资源•提高产量、生产率或灵活性•提高品牌或企业声誉©成本收益分析案例成本￡电脑设备：8台PC机（每台￡1000）1台服务器（每台￡1，200）2台打印机（每台￡400）安装及技术支持购买管理软件8,0001,2008001,8003,200员工培训：计算机入门培训（6人×￡200）采购管理系统培训（8人×￡400）1,2003,200其他成本：时间成本（20个工作日，每个工作日￡100）最初不熟练阶段出现错误及浪费的成本（估计）2,0005,000总成本26,400收益（估计，每年）￡下达和完成订单的效率提高供应商选择及管理水平提高运用供应信息进行规划和控制的能力提高20,00010,00015,000总收益（每年）45,000收益/成本比率：45,000/26,400=1.70（正）回收期：26,400/45,000=0.59年=约7个月©租赁还是购买的决策直接购买的优点直接购买的缺点比租赁的总成本低。前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）使用者对资产有完全的控制权。使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。该资产在最后还有残余价值可供再出售。技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。租赁的优点租赁的缺点无需前期投资，不会占压资金。需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。事先就知道成本是多少，并取得协议。总成本可能会高于直接购买的成本。没那么多复杂的税务和折旧计算问题。大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）©企业目标与采购目标之间的联系企业目标采购目标保持或提高市场份额满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本提高利润，增加现金流及资金回报减少库存，提高可靠性，更频繁的交付缩短投入市场的时间供应商早期参与减少非核心活动制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划引入持续改进减少供应商基础，建立伙伴各项，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性成为世界一流供应商和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情做出反应的灵活性，充分运用技术资源©与战术目标及时间表保持一致要想通过商业论证，一个项目、提案或采购应该：•确保及时供货。•在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度•在现有资源限制范围内是可行的•能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。©关于成本和价格的市场数据•价格指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。•成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。©•和供应商的沟通交流•采购者的市场信息数据库•供应商的市场推广活动•网上的市场交易•咨询及信息服务•商品交易会、展览和会议•和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。反映成本和价格的市场信息原始数据的主要来源©•金融、贸易或产业出版物•公布的经济指数•出版的和在线的市场分析报告•公布的统计调查报告•价格公布及比较网站成本和价格的二手信息来源©影响供应商定价决策的因素外部因素内部因素竞争对手的价格生产及销售成本竞争状况（市场结构）供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切市场上竞争的性质风险管理市场情况某个特定客户对供应商的吸引力客户对价值的不同理解财务定位和产品组合需求的价格弹性产品处于其“生命周期”的哪个阶段某个特定客户准备支付多少股东对利润率的期望值及管理目标影响原材料成本的环境因素组织的战略目标影响需求和供应的环境因素©供应商定价战略基于成本的定价方法（cost-basedpricing）：•全成本定价法（Full-costpricing）•成本加成定价法（Cost-plusormark-uppricing）•边际定价法（Marginalpricing）•收益率定价法或目标回报率定价法（Rateofreturnor‘targetreturn’pricing）•差益定价法（Contributionpricing）©供应商定价战略以市场为导向的定价（market-drivenpricing）方法：•价量定价法（Pricevolume）•市场份额定价法（或渗透定价法）•市场撇脂定价法（Marketskimming）•目前收入定价法（或差益定价法）•促销定价法（Promotionalpricing）•细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）•竞争定价法（或动态定价法）©成本基础的构成•原材料（及/或者零件、零配件及耗材）：即生产过程的“输入”。•劳动力•日常管理费用©总成本总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用©固定成本和可变成本可变成本©全生命周期成本总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面：•各种交易成本•财务成本•获取成本•运营成本•存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本•质量成本•生命结束成本©价格/成本冰山价格送货支持有效的工作易耗品库存成本培训支持延迟检验搬运成本等©WLC的好处和局限性WLC的好处：•能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）•为该资产的全生命周期提供切合实际的预算•在早期阶段提示采购的风险•促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识•支持资金价值的最优化。WLC的局限性:•这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。•许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。•大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本。•即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。©统计预测技术•简单移动平均法•加权平均法（或指数平滑法）•时间序列（趋势）分析•回归分析©预测或者估算成本•什么是销售的直接或可变成本？•什么是间接或固定成本，或者日常管理费用？•房产成本•劳动力及人员成本•公共事业设施•印刷，邮寄及办公用品•设备成本•车队及车辆成本•广告、推广及销售活动•财务成本•法律及专业人员成本（包括保险）。•什么是项目的一次性资金成本？©财务预算的目标•将组织的目标表述为经营目标•与整个组织的利益相关者沟通计划和目标•激励人们去完成绩效和成本目标•激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题•通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效•有助于评估管理绩效•对估计的采购活动支出水平进行预授权•协调运营•控制采购活动和成本©企业预算编制步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产品销售成本预算功能性预算总预算预算损益现金预算预算资产负债表功能性预算功能性预算©预算类型•增量预算（incrementalbudget）•零基预算（zero-basedbudget）©实际收入项•输入实际收入或收益数据，与估计收入数据的对比•低于预期营业额的原因分析•高于预期的营业额的原因分析•采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。©实际成本项•输入所发生的实际成本或支出•分析固定成本与预算金额的差异•验证可变成本与预算的相符程度•分析成本和营业额之间关系变化的原因•分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因©现金预算操作步骤•预测销售•预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期•确定采购需求•预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期•整合其他现金支出和收入•核对这些信息，这样才能得出净现金流©现金流出•采购•员工薪金或工资和福利，租金和日常营运开支•增值税，国民保险支出，公司税和类似款项•偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）©规格的作用•确定要求•将要求清楚地传递给供应商•提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法©起草规格产品绩效目标：功能、产出、结果流程要求及输入因素特征美观通用性可靠性耐久性可维护性易用性价格采购价格生命周期成本（维护、运作、处置）数量一次性的或者有计划的持续需要预测需求：供应商生产及交付能力质量期望的质量：最佳、最适合使用者需