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注册供应链管理师认证培训供应链管理：采购流程与战略講師﹕張志毅日期﹕2009年6月21日讲师简介•教育背景:-华东交通大学,工业电气自动化专业毕业-北京大学,金融学专业毕业-清华大学深圳研究生院-UOW,MBA毕业•工作背景:-电气工程4年,江西新余钢铁总厂-PMC主管3年,惠州工业发展总公司-计划与间接物料采购主管3年,IBM深圳-采购主管(直接物料/设备)11年,富士康科技集团•海外工作经历:美国1年,墨西哥0.5年,香港1.5年•采购专业培训资历:-美国ISM,C.P.M.(M4)中国认证讲师-ITC,高级采购师认证讲师-美国CSCMP,中国讲师內容綱要•采购环境與战略•采购流程與组织管理第一部分:采购环境與战略•采购环境分析與戰略決策•集中采購與分散采購策略•采購外包與自制策略•采購的等質等量工程策略•供应链环境下的供应商策略采购流程与战略采购战略供应商管理电子采购…采购组织管理职业道德谈判技巧人员绩效…采购流程定购活动采购成本采购绩效…采购环境供应商制造工厂部门、产权、规模公司文化、使命、任务与政策公司战略公司职能流程与结构采购供应的职能:,目标与政策流程，文化与结构组织环境中的采购供应公司职能，流程与结构采购供应职能:目标，政策，流程文化与结构公司文化，使命，目标与政策公司战略组织类型影响采购供应职能的公司环境变量你走向哪里??对于一个组织，公布它的愿景、使命、目标、战略和政策是好的做法愿景使命战略政策目标愿景陈述企業長遠的夢想企業價值觀的體現建立在深思熟慮的基礎上使命陈述回答问题“我们做什么?”“为什么要做这些?”和“我们追求什么?”定义产品范围和目标市场反应主要利益相关者的愿望:利益相关者=•股东•客户•供应商•银行/贷款机构•雇员•环境•本地社区•公众(海爾)集團的愿景和任務愿景回饋社會﹐使人們生活更美好任務成為財富500強﹐中國最好的企業组织战略规划路线图:愿景/任务未来的期望(随时间而变)核心价值观(相对不变)•鲜明的描绘•大胆的目标中长期目标外部环境机会与威胁内部环境优势与劣势组织战略•价值•志向战略目的战略目标战略计划组织政策实施流程流程表单什么是战略?什么是采购战略?企业战略与企业战略的关系企业主要战略举例:深展公司是一家中型企业,主要业务为生产和销售果汁饮料.公司业务销量不错,市占率不断上升,股东对近二年的盈利状况较为满意.在年度策略检讨会上,一些问题也被提了出来,如有反映价格偏高,产品单一,产品研发没有被足够地重视,工程师流失严重,等等.会上反映的问题或议题涉及哪些战略?采购策略的调整应如何考虑?提供什么产品或服务?5.如何有效益地运作?3.提供什么条件?2.进入哪些市场?4.如何进入市场并进一步发展？企业战略:主要方面确定需求与供应规划采购供应职能所承担的各种工作在小型企业,一个人担任多个职责制定供应战略谈判管理内向物流管理库存准备合同评价与选择供应商分析供应市场获取与选择报价管理合同与供应商关系采購的角色采購功能關鍵角色﹕采購的支持管理供應資源建立工作流程網絡在整個供應鏈中建立信用引領采購流程活動生產需求與研發活動的早期參與•內部•外部在業務活動的各個層面進行有效溝通•減少多余活動•消除無價值的活動•信息流通順暢•各個層面获得必需的货物...¨准时交货...¨数量正确...¨以最节约的方式...¨¨在合适的地点...等等...¨去達到客户完全滿意•供应链环境下的采购角色定位•不同生产环境的生产及采购特点•战略采购与采购战略•降低采购成本的战略实施方法•购买与外包决策分析采购战略采购组织管理采购流程采购战略掌握要点供应链环境下的采购角色定位•为库存而采购为订单而采购•采购管理外部资源管理•一般买卖关系战略协作伙伴关系采购战略采购组织管理采购流程战略与供应链资源配置•基于价值增值的采购管理•战略采购的主要发展趋势生产环境按库存生产(BTS)按定单生产(BTO)按定单设计生产(CTO)作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产环境对应的生产及采购战略采购的发展趋势•电子商务采购•战略性采购成本的管理–企业采购成本的控制:企业全体共同的、战略性管理活动–采购成本降低应当站在供应链管理的角度进行•战略采购框架的确立–供应商的选择–供应双方贡献的确立•采购外包管理•全球供应商的开发战略采购方法概览步骤建立采购类别•定义目前的使用情况•分析供应市场与自身的优劣势设计采购战略•评估供应市场的发展动态•分析供应商的成本结构•分析备选的采购战略•适合不同采购类别的采购战略建立供应商名单•收集详细的供应商信息•获取潜在的供应商名单•定义评估标准•根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选•挑选合格的供应商名单选择实施方式•评估可行的实施方法•符合各采购类别的采购实施方法与供应商运营整合•设计新的流程和程序•分析和预计整合的主要问题•设计过渡实施方案•监督结果•与供应商采购操作整合的具体实施方案选择供应商•设计并发出询价•设计谈判战略•实施谈判•分析供应商的反应•设计完成的谈判战略•实施的具体谈判及其结果不断与市场基准比较•跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态•指派职责、时间和范围•设计监督和评估的系统•定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果1234567切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！采购类别分类采购市场分析与优劣势分析设计采购战略通常采用的采购战略包括以下方面：采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进战略采购•减少供应商数目•跨业务单元的采购量整合•重新分配向各供应商采购的数量•集中不同采购集团的数量•与采购者建立联盟关系•內部采购价格比较•重新谈判/压低价格•将价格拆解并分析供应商的成本模型•适度运用“退出威胁”•竞争性投标•在各潜在供应商内比较总成本•根据供应商的获利能力定价格•建立长期供货合同•拓展供应商的地理范围•寻找新的供应商•善用汇率波动•善用贸易奖励措施•善用反贸易•灵活运用二級的供应商•配件标准化•寻找替代品•运用产品价值分析•分析使用的生命周期成本•建立长期供货合同•重组业务流程•整合优化物流管理•联合产品开发•建立长期供货合同•共享改进后的利益•分析核心能力•审核采用自行生产或采购的战略性决定•调整纵向整合的程度•设立合资企业•运用战略联盟/伙伴关系•建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！采購活動的早期參與(EPI)對企業利益影響:-提供現在價格和未來預測咨詢-引進供應商技朮-優質供應商選擇業務發展的需求計划:-新產品計划-市場動態-產品的可獲得性-供應商競爭態勢-使用JIT/VMI交貨的規划-未來庫存成本預測-可選供應商准備情況及其L/T對采購的重要性采購參與得越早﹐工作效果就越好一個有組織性的采購能夠在工作團對中贏得一席之地﹐對企業的貢獻也越大業務外包和垂直整合•業務外包–體現專業化分工技朮研發制造工藝專業管理•垂直整合–企業擴充策略降低供應鏈成本減少重復投資去除中間環節垂直整合的范例•富士康:成为EMS制造王国横向整合–垂直整合–虚拟整合•比亚迪：手机代工异军突起零件–系统–零件•Seagate:领导行业HDD–EM-PickupHead引进自制的目的创收创利﹐扩大规模整合产业﹐提高门槛降低成本﹐优化供应引进自制的供应商选择策略•策略联盟的需要•竞争市场的构成•产品线的互补•引进技术的目的•创收创利的要求外购与自制策略的选择•鲶鱼效应•冲击供应市场•远交近攻•內外联姻•引进技术•创收创利引进自制将引发的问题•供应商的围堵•供应商体系的变化•采购权的主导性问题化解供应商的围堵政策•远交近攻•内外联姻•瞒天过海•市场分割王总在听完采购业绩汇报后没有表态，沉思片刻问曰：今年营收增长目标的压力很大，我们可否将A组件拿回来自己做？2.采购经理说：“早些时候业界传言说我们要自制A产品，供应商都已经对我们进行封杀了。目前石油和铜价高企，进入风险很大。”3.A产品成本中石油产品占55%,铜占12%。现有客户AVL三家：N厂商行低价路线但与我们总是保持一定距离；X厂商以低价刚刚进入此行业；Y厂商是此行业龙头，质量好而价格最高，但对N的价格竞争和X的加入对其市场份额的侵蚀非常关注。4.回到办公室后，章经理对此事重新进行策略研究，经主管同意后付诸实施，四个月后成功为公司注塑厂引进二家塑胶件代工，同时使组装厂成为客户A产品底端部分的AVL。问题：1.试分析采购经理使用的策略;2.代工哪二家的塑胶件？案例中使用的策略•与N保持高层关系，保证供货，利用Y要维持行业No.1的战略需求要求Y联姻-远交近攻•用订单扶持作为条件，要求X释放塑胶件给注塑厂代工-内外联姻•组装厂以低端产品进入，告知Y不会与其产品线冲突-瞒天过海•将产品分成高中和低端市场，策略性进行选择-市场分割自制/外購影響因素及比較专题讨论-影響企業自制/外購的因素能力產品覆蓋面產能及製程品質與成本必要性競爭環境要求投資策略方向垂直整合需要技術保密原則客戶OEMODMClone专题讨论-分析層面自制外購技術自身掌握核心技術並有利於保密掌握在供應商手中品