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回顾第一讲企业战略管理是管理学科一个重要分支，体现企业全局性、战略性和方向性的管理理论，是管理类专业十三门主干课程之一，也MBA九门核心课程之一，其开设目的是培养学生的综合分析和决策能力。美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。第二章外部环境分析第三章内部环境分析第八章战略评价选择第七章公司职能战略第六章公司竞争战略第五章公司战略类型第四章战略目标设定第一章战略管理导论第十章公司战略控制第九章公司战略实施例车这时，斯隆总裁通过调查发现顾客对轿车的需求并不如福特所说，是一种必需品，而是选择品，即不同的顾客对轿车具有不同的需要，年轻人希望轿车漂亮、开得飞快，中年人希望轿车能显示地位和业绩，老年人则希望轿车便于驾驶、坐着舒适等。于是斯隆果断地放弃原来的经营模式，而采取了多品种小批量的方式，开发出了适合不同消费者需要的各种型号的新型轿车，虽然成本和价格都比福特要高出一些，但因为更适应顾客的需要，很快便风靡全美。通用公司由此发家，超过福特，傲视全球，至今它仍是世界头号汽车巨子。例美国通用汽车公司美国福特汽车公司30年代追随者：企图以低成本获得顾客，一直采用单或少品种大批量的模式。但在福特的强大优势面前，路越走越窄，在30年代后期陷入破产境地。(1)利于建立长远发展方向和奋斗目标，在经营中兼顾当前和长远发展，增强后劲，持续成长。(2)利于明确在竞争中所处地位，制定实施有效战略，强化竞争能力。(3)利于提高获利能力，带来稳定发展。(4)利于在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化。处在竞争中的企业，必须摆脱“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的境地，抬起头高屋建瓴地思考和探索自己的发展道路，制订适合自身的长期经营战略并认真加以实施。整天忙于应付日常竞争，光拉车不看路的企业注定是失败者——学好战略管理非常重要。重点掌握战略管理的定义战略管理要素战略管理层次战略管理过程战略管理理论演进了解战略管理的产生与发展熟记概念企业战略战略管理多元化战略核心能力学习重点战略管理内涵与特征战略管理要素战略管理层次战略管理体系战略管理过程战略管理理论的演变学习难点企业战略与战略管理的内涵及其区别战略管理要素战略管理理论的演变目的要求学习难点学习重点第一节战略管理内涵“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用；西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动；现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。strategy一、战略概念的演变二、企业战略及其特征不同的解释构成要素(或内容)来解释：安索夫认为战略包括产品与市场范围、增长向量(发展方向)、竞争优势、协同作用(整体效应)。波特提出战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。战略即为决策：拜亚斯认为战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。拟定方案；评价方案和最终优选一方案，本是决策过程的几个重要环节，即是战略。战略即为计划：格鲁克认为战略是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划(plan)。不同的解释战略即为指导思想：贝茨和艾德雷奇认为战略是组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制。国内也有人提出战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。本课程对企业战略的解释：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。企业战略特征(1)全局性。以企业全局为研究对象，确定总目标，规定总行动。不是研究局部性质问题，而是整体发展。(2)长远性。着眼企业的未来，是为了谋求长远利益。(3)纲领性。战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对未来的一种粗线条的设计，是对未来成败的总体谋划，而不纠缠现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。(4)抗争性。是企业战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑战的整套行动方案。是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。(5)风险性。考虑的是企业的未来，而未来是不确定的，因而企业战略必然具有一定的风险性。因此，企业战略是非常复杂的决策活动，制定的难度较大。要求决策者须具备比较高的素质和决策水平。三、战略管理及其特征学者们对战略管理的理解大体一致：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。•企业战略管理的特征具有如下特征：•(1)是一种高层次性管理。其核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。•(2)是一项整体性管理。不单纯是制定进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。•(3)是一种动态性管理。其目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，实现企业的目标。而外部环境是不断变化的，所以战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性”也加大了企业战略管理的动态性。四、战略管理的边界目前，人们对战略管理的理解存在偏差，其原因？？？战略管理与企业战略：战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，也就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别,有助于企业更好地加强战略管理；有助于理论界纠正目前这种因二者不清而把许多教科书弄得“令人糊涂”的现状——说是战略管理实际却在大谈企业战略，说是企业战略又有战略管理的迹象。战略管理与经营管理：经营管理是在既定企业规模、组织结构和业务的战略框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。通过经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体行动路线和任务。经营管理的决定权应掌握在中层手中，并由相应职能部门去组织实施。显然，这与由高层人员决定全局性问题的战略管理是不同的。经营管理是对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入产出的管理过程。(1)战略管理具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以已经明晰的或稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上。(2)战略管理重视整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理超越一般的职能管理范围，力求把握企业发展的总方向和总目标。它要求管理人员能够运用各种经济管理知识，将企业市场营销、研究开发、生产、财务、人事等各种职能性管理活动综合起来、协调一致，以便实现企业的总目标。经营管理则偏重于具体的职能管理，如加强推销，编制生产计划，强化质量控制，完成某一特定的经营目标等。战略管理与经营管理的区别主要表现在：(3)战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。(4)战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应。经营管理是一种“因应式”管理，只是对某种环境事变作出临时的反应。因此，往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。1、经营管理是战略管理的基础。战略管理是企业经营管理发展到一定阶段，为适应外部环境挑战及其对企业管理提出的客观要求而产生的。没有经营管理及其发展，就不会产生战略管理。2、如果缺乏经营管理基础，很难完成战略管理要达到的目标和任务。从这个意义上讲，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。3、战略管理为经营管理提供了实施框架。战略管理是关于企业发展方向、目标及大致路径的规划，企业的经营管理应该围绕着战略管理规划的企业方向展开与实施。否则，就可能南辕北辙，后果只能是越搞越糟。战略管理与经营管理也有着密切的联系：1．关心已建立的管理目标；2．目标为经验证明有效的；3．目标可分解为子目标；4．最高领导多关注经营手段的应用；5．最高领导能迅速了解目标执行情况；6．为完成目标，规定奖励办法，刺激员工积极性；7、与竞争对手间存在的“比赛规则”，能把握局势变化；8．问题很快能反映出来，问题比较具体，对于有经验的管理者来说比较熟悉。1．关心新目标战略识别评价；2．新目标值得争论，实施几乎没有经验；3．目标着重考虑企业的生存和发展；4．最高领导多考虑环境变化；5．几年后才能知道目标的执行情况；6．战略计划中一般没有用物质手段刺激员工积极性以完成战略目标的内容；7．探索许多新领域，经验已不能适用，也不可能把握“新的比赛规则”；8．战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，并且可能是不熟悉的。经营管理战略管理主要介绍安索夫的主要观点。1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素也没有统一的说法。因为战略管理涉及广泛领域、形式多样，且在不断发展中，其庞杂内容难以简单归纳与概括。战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。产品与市场领域不应仅依据企业当前的具体产品组合与局部市场领域来确定，而应当既立足当前，又着眼未来，从更为抽象和更为广泛的角度来确定。(一)产品与市场领域这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动范围(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。(二)成长方向企业经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出可以采取四个方向：产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化现产品与现市场组合而成的一种企业成长战略。通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。渗透战略由现有产品和新市场领域组合而成的一种企业成长战略。通过开发新用户、新地区和国外新市场，扩大现有产品的销售量使企业获得发展。市场开发战略通过向现市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售和占有率的成长战略。产品开发战略是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。多元化战略根据四个因素的“关联性”，可分为：利用原有技术、特长、经验等发展新产品,增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营业务范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。同心多元化水平多元化企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如原生产化肥的企业又投资