金地_战略支撑体系开发效率_40PPT

科学筑家GemdaleCorporation战略支撑体系---开发效率技术管理部2006-10《集团经营10年规划》--节选•依据2005200620072008200920102011集团内总竣工面积(m2)30万81万102万203万237万284万359万集团内在建面积(m2)60万161万203万407万474万567万719万010020030040050060070080005年06年07年08年09年2010年2011年竣工面积开工面积一、总述管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能一、总述结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导√√√√标准化创新•途径标准化1、快速复制2、保证操作水准均质化；3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本创新1、增加产品附加值2、提升操作水准提升开发效率一、总述•意义二、工作建议书1、管理标准化---流程优化1)三年规划2)06年工作分解标准化是工业化的基本特征06年规范化执行持续优化改进卓越流程再造07年08年1、流程优化---3年规划•完成全集团的业务流程优化文件成果编制；•完成集团范围内的业务流程的推广与执行；•建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；•建立产品设计创新机制和新技术应用模式；•提出业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；•全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；•形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。集团子公司2、2006年流程优化工作分解协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板北京、上海、武汉公司完成业务流程优化文件成果编制；深圳公司完成“销售示范区策划”等几个优化的流程节点程序文件编制工作。各子公司建立起内部的产品创新机制和新技术应用模式；流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行业务操作IT化1）概念及意义2）06年重点工作3）三年规划4）06年工作分解1）概念及意义•概念–将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。•意义–消除时空差距带来的负面效率因素；–减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；–有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；2）06年重点工作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站一、设计关键节点管理系统–将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪；（让电脑代替人）–根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：–积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：–根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：–在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能；五、设计资源管理系统：–完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）06年重点工作—续标准化是工业化的基本特征06年启动推广普及07年08年3）业务操作IT化---3年规划设计关键业务流程IT化率：70％其它关键业务流程IT化率：25％设计关键业务流程IT化率：85％其它关键业务流程IT化率：60％建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30％4）2006年工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统;户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）业务操作IT化集团子公司二、工作建议书3、产品标准化---标准化设计1）标准化的意义2）“标准化”概念3）三年规划4）七年展望5）06年工作分解6）操作方案7）标准化体系8）成果标准9）操作流程1）标准化的意义中式快餐vs麦当劳•现象：–中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；•启示：–管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；–产品定型化：形成相对固定的产品；2）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则•标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。•标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。•标准化的演变3）三年规划(2006—2008)标准化是工业化的基本特征06年推广普及07年08年起步•操作一个项目作样板示范；•建立标准化体系；•整合区域内通用部品及标准构造并初步应用•固化标准化的项目开发模式，实现：–标准构造率30%–部品通用率30%–设计标准化率15%•全面实施标准化的项目开发模式：–标准构造率60%–部品通用率60%–设计标准化率30%注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；4）7年展望（2009—2015）序指标200920102011—201420151标准构造率70%75%80%2部品通用率70%75%80%3设计标准化率50%60%75%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较为合理。注：1、设计标准化率：标准化产品的建筑面积/项目总建筑面积；2、部品通用率：通用部品项/项目总部品项；3、标准构造率：同2类似；5）06年工作分解建立标准化体系，形成操作流程；制定成果标准、模板；通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果----设计资源、部品及构造等；区域内标准户型、构造和通用部品的总结、管理，并在项目中应用及推广----用集团统一的平台及标准；分类产品的产品标准、设计指引的制定；区域内项目在条件类似时须进行借鉴式设计在土地拓展及策划阶段以标准化的思路为导向；区域内形成设计、施工、监理的外部资源库，并在评估基础上形成战略合作伙伴；标准化设计集团子公司负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解负责总体目标下的分工协作与落实6）操作方案•方案1--”完全“标准化–选取2-3个项目，结合其共性特征进行一体化设计；•方案2—”借鉴”标准化–各个区域内对新项目借鉴其他已建成的类似项目，形成标准化设计；鉴于目前现状，从操作可实现性的角度，建议采用方案2。例如：1、华南地区增城项目的townhouse可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。2、华北地区马驹桥项目的小高层可借鉴天津双港项目。。。最终如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准。项目1项目2项目2统一定制项目1产品1产品2项目2产品1后者借鉴前者产品x7）标准化体系标准化产品系列华南地区华东、中地区华北地区东北地区西南地区高层公寓情景花园联排别墅多层公寓独立别墅老年住宅8）成果标准•实施方案–标准组团•底层平面•剖面图•管理示意图•交通分析图–标准户型•单元组各层平面•单元组合剖面•典型户型放大平面•单元入口放大图•结构户型梁板图•设备专业户型平面图•施工图—建筑–标准构造图•厨卫放大平面•核心筒放大平面•楼梯间详图•阳台放大平面及详图•屋面构造做法•外墙构造做法•门窗构造做法•地下室构造做法•道路、广场做法•总图装置做法通用成果---设计•标准产品配置标准•施工图设计指导书•营销配合资料及产品说明•通用部品的技术标准及设计定板通用输入条件通用成果---其他获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图标准构造通用部品定板概念规划阶段实施方案阶段施工图阶段论证阶段户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图、建筑、设备配合设计施工图成果9）操作流程（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整注：项目完整的成果标准二、工作建议书4、战略采购1)三年规划2)06年工作分解1)战略采购---三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升成熟07年08年•扩大采购量4-6项；•完成05年采购项在项目中的实施•形成系统的战略采购工作流程；巩固•构建全面及层次化的战略采购模式•逐步实现网上招投标管理；•集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）2）06年工作分解完成4～6项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训协调集团采购与区域采购的关系战略供应商的管理与评估集团子公司配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件区域化采购的实施2-3项05年3项集团采购部品在06年新项目中的落实三、开发成效预测1、设计周期缩短2、设计变更率降低3、采购成本降低4、人均开发面积提高5、平均售价提高1、设计周期缩短---现状及历史数据项目容积率拿地时间A开工时间B开盘时间C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天C-A天香蜜山2.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.005.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.123040330210格林春晓0.7102.803.703.113048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330注：1、拿地时间的确定：深圳樊震东提供，上海吴立平提供；其他根据地价款支付开始时间；2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；3、历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：210天；2101、设计周期缩短集团06年基准（上图）理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平面、构造、部品均相同。注：1、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。2、周期均为自然天。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化06年80756585807550454521520018507年75656080757045454520018517508年656055657065454040185170160标准化656050454040303030140130120--06—08年预测2、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山一期：3.3%二期：2%小镇一期：10-13%二期：5--6%国际花园：5.