长虹战略转型

长虹二次转型:学习IBM好榜样:54:28千龙网“2004年前，我们受松下影响比较大。2005年以后，我们受IBM影响比较到大。”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。松下和IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，影响到了长虹的战略设定。头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇很低调。5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势下，长虹却投巨资发展等离子屏。不禁让人捏把汗。2009年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？造屏：突围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧外患。技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命即将到来。长虹所专注的CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。赵勇考虑的是，发展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。在这样的背景下，赵勇作出决定，联手彩管生产企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。“包括很多员工都不能完全理解赵总的这个决定。”阳丹说。“长虹决定造屏是2006年，那时CRT彩电不像今天这样危急，很多人认为中国9亿农民，这么大的市场怎么说没就没了，不可能的。甚至还有专业人士认为CRT永远不可能消失的，谁想到它会以每年超过17%的速度在递减。”长虹规划发展部部长陈晔告诉《中国经营报》记者。但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。”如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。赵勇说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现在越来越多的人说，长虹可能做对了。”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅可以掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。“这是长虹此举最大的风险性。”家电专家刘步尘分析。很多人问长虹，为什么选择等离子而不是液晶？据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。陈晔介绍：“长虹主要是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的1/3到1/4。另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）这个产品线的专利大概在2000多项，而围绕LCD(液晶)大概是在两万多项。”但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探索了一条寻求产业突破的路径。陈晔说，进军PDP制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意……赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。具体来讲，就是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。阳丹分析，“在整机这个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。”第二个海尔？按照“三坐标战略”发展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。“进入领域多，但每个领域都不强，这就麻烦了。做全做大固然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。”一位业内人士评价。在2008年10月长虹50周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向就是继续推行全球化。阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一，它（技术）收得很紧；第二，它的技术情节很重。”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务业元年”。2008年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。这与IBM的发展经验非常相似，IBM从电脑制造起家，目前已经剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更高的信息服务业。海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。有意思的是，当下正是IBM为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。直面危机长虹誓言新生赵勇透露长虹转型战略四川在线-华西都市报昨天，绵阳科技城在长虹集团召开电子信息产业投资合作论坛，长虹集团董事长赵勇、微软全球副总裁兼大中华区首席执行官陈永正、英特尔消费电子事业部亚太地区运营总监克特.德司本，会同摩托罗拉、西门子通信、日本三井物产、东芝、台湾中磊电子、中华映管、TCL、四川电信等数十位国内外大型企业的领军人物，就合作与发展在圆桌论坛上碰撞火花。壮士断腕长虹转型“长虹背后潜藏着深刻的危机。”赵勇指出，面对传统消费电子和IT厂商纷纷进入3C融合时代，长虹面临非常尴尬的竞争局面，必须进行战略转型，长虹要拿出壮士断腕的决心。赵勇在此次论坛上首次亲口向外界透露出长虹的转型战略。据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。新的三轴向发展战略是：在产业价值链方向，向关键部品、软件转移，形成长虹IC设计中心、软件设计中心等；在产业形态方向，向信息家电靠拢，未来还将形成计算机、通讯产业的基础；在产业商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变。近40亿投资亮相长虹的转型投资已经开始。昨天上午，绵阳科技城投资合作洽谈会举行集体签约，“长虹集团合作伙伴投资项目”以37.25亿元总金额，位居总签约金额的第2位，仅次于中国华能。长虹一揽子协议仍显神秘。当地政府官员称，其中有笔投资金额高达20多亿元的单子，但最终公布的协议中仅仅只有金额共计数亿元的5个新产业投资和配套项目。其中，投资金额2亿元人民币的“国虹通讯数码集团有限责任公司”，其主营业务定位通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品。据称年产个人移动产品500万台。此外，长虹电器股份(资讯行情论坛)还发起设立“长虹信息技术有限责任公司”，将开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务，在未来3-5年成为3C业务领先运营商。值得注意的是，过去两年与长虹建立了合作关系的韩国欧里温电子，其CEO方常吉昨天在会上透露，将联合长虹实现全球战略联盟，方案一是在墨西哥的欧里温彩色显像管制造公司厂区内建立长虹的彩电生产厂，以便能顺利共同进入美国市场；其二在绵阳的长虹基地建立年生产能力为200万只的彩色显像管的合资企业。外界认为，这一洽谈项目，很可能就是长虹一揽子协议中的最大单。后续多元化扩张长虹昨天还向投资者抛出了领域庞杂的招商方案，最大项目是拟以4亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售PDP等离子屏幕，形成完整产业链，建成投产后，年产能力达150万片。目前，这一用于大屏幕平板电视的关键部件生产线均掌握在境外企业手中。此外还包括以15亿元开发和生产空调压缩机和3亿人民币做LCD后端模组封装等项目。更为令人关注的是，长虹还将涉足金融领域。据悉，为发展绵阳科技城高新技术产业，长虹公司拟牵头组建20亿元产业投资基金。所募资金70%用于绵阳科技城建设，其余资金用于推动和支持科技城建设的国内地区、科研院所和企业。记者罗曙驰何瑶实习生郑婷三驾马车”拉动长虹战略转型来源：证券时报发布时间：2008年03月07日04:50作者：本文章来源于2008年03月07日证券时报第33版：在大公司架构下，确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块“三驾马车”拉动长虹战略转型证券时报记者张达记者日前从长虹集团获悉，2007年，长虹集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，再创历史新高。长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。2008年是长虹历史上极其关键重要的一年。一方面，今年被长虹定义为“质的调整”攻坚年，随着PDP屏投产，长虹将实现产业结构的重大调整；另一方面，今年恰逢长虹建业50周年，公司能否在新“三驾马车”的拉动下实现战略转型也格外引人关注。多元化业务带来良性增长2007年，长虹产业结构进一步优化。传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。长虹由命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。2007年，长虹手机业务可以用“井喷”来形容。2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台大关。同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。短短两年时间，长虹手机已经从手机新兵跃升至国产手机三强行列。长虹IT产业的旗舰和支柱企业长虹佳华亦势头凶猛。公开资料显示，2007年，长虹佳华的销售业绩突破33亿。长虹佳华在存储产品分销业务上位居国内第一，笔记本、消费电子、网络等产品分销也稳居前列。在海量分销方面，长虹佳华在成为东芝笔记本产品中国区总代理后，陆续引进了迈克菲、罗技等世界知名品牌；在增值分销方面，长虹佳华存储分销业务销售额超过4亿，成为国内专业存储领域最大的分销商。长虹旗下另一大业务———美菱冰箱业务也进入高速成长期。“长虹+美菱”被业界定义为一个成功的案例，自2005年长虹与美菱战略重组以来，美菱实现历史上最高速的持续增长。两年时间、销售收入翻一番，国内冰箱销量翻一番，稳居国产品牌第二位。特别值得一提的是，2007年，长虹加大产业链垂直整合力度，相继进入PDP屏、OLED屏以及空调压缩机、冰箱压缩机等上游产业，成功搭建完善的中国家电“垂直型产业链”。业内专家认为，长虹斥巨资进军“两屏两机”领域，为中国企业谋求上游资源、构筑综合竞争力提