集团战略与集团战略构建的核心

1集团战略与集团战略构建的核心要素白万纲博士华彩咨询集团2华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家,工商管理博士中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。白万纲博士3集团战略4战略境界越高,越能解决根本问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的核心问题发展方向,方式怎么设计，怎么完成转型?商业模式怎么再造?怎么市场再定义?大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的策略性问题怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的效率性问题怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值?更好的处理挖掘潜力重要的技术性问题怎么招人才？产品怎么取舍？操作原则的确立管理的落实战略境界高战略境界低5科学发展观应该是战略和管控的综合文化与环境支撑集合集团战略实现中的管控机制和行为的集团管控体系科学发展观涉及所有资本运作行为和业务板块管控的集团战略•过河论•小中央大地方•沿海拉动6困惑：战略真的是从量化分析出来吗？•分析型战略•适用于数据健全，行业分析清晰，公司核心能力确定，战略方向确切的环境，透过分析以下问题:市场核心机会，空白缝隙市场，潜在市场，需求消费者价值挖掘方式新的生活形态，互动方式•解决市场再定义或细分，公司再定位，公司商业模式再造等问题•构建型战略•适用于战略混乱，行业环境不确定，公司核心能力未定形的环境，透过分析以下问题:新的路径与体制，组织运作模式新的业务组合与利润模型新的价值设计，生产，沟通，交付方式影响未来的重要动力，趋势，思想与预测•解决战略再造，战略突变等问题基本来讲，世界上有两种战略7集团战略与单体公司战略不同•1),牵扯范围和层面不同•2)规划的原理与方法不同•3),价值的不同8战略方案的评估战略选择的产生战略的选择集团发展的本质规律涉及行业的本质规律战略方案构建产生出若干套可能的战略发展模式可行性和风险分析基础上对待选模式进行筛选对上述的战略发展模式进行评估和预测战略选择并对其进行细化对确立的模式进行详细阐述，使之条文化、制度化、可操作化企业执行力系统、流程和能力学习能力、反应能力和整合能力战略分析能力战略路径战略实施战略反思与调整战略目标支撑支撑支撑单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异9–集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围–集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？–各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？–集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？–集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？–集团对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？–各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？–各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策集团投资组合，业务组合与横向管理各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元之间的联系与协调明确集团愿景以及整体战略目标来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？–哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？–未来五年集团应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？–集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础10华彩关于集团战略的认识1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。•集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。•集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。•各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。•集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。•集团给给每个子公司分配局部功能和角色•有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。•集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。•因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。•集团通过集团战略进行总体作战，•单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战11集团公司战略的规划1,理解企业领导层原始意图2,把握和研究宏观大势3,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素,尤其需研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨5,由此进行战略思考汇总-产生若干集团战略方案,并进行选择6,对战略方案进行逻辑化,体系化梳理(四层级战略)7,四层级战略构建—基本战略(目标体系,经营哲学如发展模式,原则);发展战略(如何从现有产业组合发展到未来产业组合);经营战略(各产业板块进一步定位和构筑战略,子公司产品与服务整合职能战略(涉及集团总部怎样建设以及如何形成核心能力和子公司各管理,业务,辅助职能的建设);8,战略支撑体系设计(如通常的重构集团组织方式,业务流程和人力资源管理等)9,战略实施与发展,优化集团层面战略12一般集团公司战略规划项目分成六个模块十三个流程项目整体规划12管理现状深入诊断3战略规划制定4战略管理体系制定变革方案培训、模拟、实施及调整56项目结案与后续工作规划流程1.1项目启动和整体规划3天时间进度4周流程2.1企业管理现状诊断6周5周3周2周流程4.1战略管理体系制定流程5.1变革方案培训与实施流程6.1项目结案管理流程3.8战略方案体系化,逻辑化流程3.7战略方案筛选及优化流程3.6J集团战略方案的提出流程3.5战略思考汇总管理流程3.4未来预测与对企业的影响分析流程3.3相关行业与集团的规律与本质分析流程3.2战略回顾与原始意图分析流程3.1战略规划项目启动把集团战略体系的表达成四层级战略13战略思路的产生---找到对国家,产业,发展方式的解读和驾驭战略思路对外预测对内分析和判断原始意图分析与发现企业家,董事会的期望,风险偏好对发展的意图政策,社会,科技,经济未来的趋势竞争环境对企业的资源和能力,潜在能力与资源,其他可以获得或借用的能力资源判断1，新的路径与体制，组织运作模式2，新的业务组合与利润模型3，新的价值设计，组织，生产，沟通，交付方式4，影响未来的重要动力，趋势，思想的揭示与预测对企业的认识/对集团的认识对行业和新投资机会的认识对重大问题的再认识14产生若干集团战略方案,并进行选择战略思路对外预测对内分析和判断原始意图评估和选择战略方案提出若干集团战略方案建立战略性思考提出目标和远景分析与发现经营哲学的澄清资本运作与产业组合横向战略规划板块经营战略职能战略战略管理体系配套的管理体系战略实施与评估,调整该做可做能做想做敢做拟做：战略远景与目标15梳理企业战略的分析模型产业层面发展战略产业板块经营战略职能战略集团层面基本战略目标,经营哲学在何处竞争？（业务范围是什么）产业板块的发展战略采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？发展模式和路径,横向战略16•生产•营销•研发•财务管理•信息人力资源管理•联盟由战略分解而来的战略目标：先进做法：现状：改善措施：阶段目标第1年第2年第3年第4年第5年五年规划：实现该战略目标的关键成功因素：关键职能其中,职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键17集团战略必须扎根于国家与产业战略国家大战略经济/产业战略文化战略政治/外交战略军事战略科技战略国家大战略的战略目标母子公司战略国家大战略主导母子公司战略母子公司战略思考和规划的溯源金融环境竞争环境地理因素市场因素18单体公司战略与集团战略的差异1,单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公司,子公司等等多个公司.2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机)3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律,怎么通过体系自我设计去发展4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用东方特有的算大帐的方法去思考19子公司战略与集团战略的关系1,子公司根据集团战略做自己的战略,而且要经过母公司对战略的审核2,集团战略依赖子公司战略,又高于子公司战略3,母公司通过一系列宏观调控和协调行为来促使集团战略实施,子公司既有独立的战略任务,又需要进行配合和调整4,集团为了实现战略可能会牺牲个别子公司的发展和利益,但这会使集团利益最大化5,子公司有时遇到一个很好的机遇却不能做,可能因为受到集团战略的约束20集团层面战略的九大要素•一,发展模式设计•二,集团战略路径选择•三,集团战略态势组合•四,横向战略(宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设)•五,资本运作•六,产业组合•七,业务单元分类•八,集团战略绩效•九,集团战略管理体系21集团层面战略的九大要素•一,发展模式设计•二,集团战略路径选择•三,集团战略态势组合•四,横向战略(宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设)•五,资本运作•六,产业组合•七,业务单元分类•八,集团战略绩效•九,集团战略管理体系22一,集团发展模式的探索•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,软实力建设(政商合一)•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类•8,多层次利润23集团层面战略的九大要素•一,发展模式设计•二,集团战略路径选择•三,集团战略态势组合•四,横向战略(宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设)•五,资本运作•六,产业组合•七,业务单元分类•八,集团战略绩效•九,集团战略管理体系24二,集团化发展路径可归结为四种基本模式发展方向1投资控股模式发展方向2产业控股模式发展方向3产融结合模式以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报投资控股模式和产业控股模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化