集团战略系列演讲之五——构建型战略的思考方式

集团战略系列演讲之五——构建型战略的思考方式第一，用规律来加工企业。构建型战略首先根本不考虑你企业本身的状况，我们认为有太多的企业因事实而形成战略，因随机判断和历史积累形成发展思路。所以现状中本身就有很多错误和惯性，路径依赖和不彻底的纠正，我们忽略这些东西，我就是看大的规律是什么，成功的规律是什么，优秀企业的规律是什么，行业发展规律是什么。用这些规律来切企业，来对企业进行修剪和切割。第二，我们认为协助企业建立一套战略方案固然重要，但是建立它的战略管理能力更有价值。我们认为做战略的过程，根本上就是协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，我们认为目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力，所以好的咨询公司，是去给客户建立这个能力的。第三，我们认为战略往往是基于很多前提和假设，我们认为这前提和假设应该不断拿出来再反思，并随之调整战略。给前提和假设评上权重，每过半年左右把这个前提和假设拿过来调整，改变前提和假设，改变前提和假设自然的结果，就是相应根据前提和假设的调整改变战略。过去你们知道，我们做战略，其实也借助前提和假设，然后做战略，然后做执行，执行不好，我们就调整战略，但是很少有企业说，执行不好去看看前提和假设是不是变化了，根据前提和假设来调整战略，很少就这样的。换言之，这个思考其实很有趣，任何企业都会根据前提和假设来做战略，但是管理的时候，又把前提和假设又忘掉了，所以这是一个显而易见的思维漏洞，但是在企业里已经司空见惯了，我认为这是我们的组成部分，所以我们如果认真做我们给他规划的这种战略的话，我们认为每半年，甚至每季度应该开一次这种预测和假设的反复分析，务虚会里面对预测和假设重新排序，我们认为做战略，做出很多预设以后，做出很多假设以后，对他们可能会带来的影响进行排序，排序完了以后来做战略，回头你对他的排序的调整，事实上就是对你战略的调整，比如你认为上海的世博会可以给我们带来巨大的商机，结果到世博会，快到了，你发现没有商机，你为此所投资的很多设备要不要停下来。假设会影响战略，但是当我们运作不好的话，我们往往调整战略本身，忽略了战略事实上还有一个更深的前提，不要问我为什么，人类就是如此，如果人类是那么理智的，那么我们这一行，我们是思维校正师，我们这个行业就不存在了，或者我们是思维与行为之间的校正师，或者我们是思维校正师，当然我们做薪酬绩效的时候，我们就是行为校正师，整个行为一致化、系统化。第四，我们特别强调整体设计。我们认为一个好的战略，就是整体设计，是一个一揽子的设计，我一会会具体讲整体设计。最后我们认为战略应该动态设计，我们认为战略规划了以后，最重要的是这一年，这一年完了以后，四年的股东计划有可能彻底把之前的战略规划颠覆掉，但是颠覆不了战略管理和组织磋商，颠覆不掉规律，但战略方案本身很有可能被颠覆，这个我想是构建型战略的几个内涵，一句话，构建型战略是我们之所以区别于社会上其他公司的一个重要的支持，也是我们做战略这么长时间，看家的一个法宝。当然具体的做战略规划的时候，我们仍然会进行宏观、中观、微观分析，但是我们分析不是为了像刚才分析型战略一样，而是我们通过宏中微分析，帮我们掌握宏观规律更个性化，我们掌握规律，传统的分析是找出具体的商机，牙膏有没有，电视机有没有，而我们是发现若干规律，比如说现代人购物越来越喜欢网购，我们这一条比你发现具体的牙膏好还是辣椒好要有价值得多，这就有可能导致我们的客户发生巨大的变化，就是我们的客户，安徽新华发行，他们发现他们的门面都是在最十字路口最中心的地段，但是这种地段卖书绝对卖不出钱来，卖书能卖出多少钱来，新华书店有个政治任务，政治读物要占一定的面积，这是硬性的规定，所以他们绝对赚不到钱，过去他们就是捧着金饭碗要饭，他们的新老总发现他们的门面这么值钱以后，就立刻把他们的外壁墙上全部装上LED，一夜之间改造成一个传媒商了，另外他们的老板发现都是卖书，比如把新华书店隔壁的楼房，没那么门面的，靠里面一点的，租那种楼房去，然后把十字拐角上好的门面，拿出去出租给别人，租金本身就能省出来，省出来的租金比平常创造效益还要高，这就是典型的对一个规律的把握，把握住了规律，我们进行宏中微的分析，是为了更清晰地把握规律。