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2019/9/91培训辅导东阿阿胶股份有限公司2001~2005年发展战略2019/9/92公司战略规划1.战略议题分析及解决2.公司总部制定/确认公司总体战略3.业务单元制定部门战略4.总部质询/批准业务单元战略规划战略规划成果1、公司的远景目标2、公司整体战略3、管理策略2019/9/93今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/94机遇•崇尚天然药物的热潮以及医疗模式的转变•技术进步为阿胶现代化提供了机遇•消费水平的提高，保健品市场不断扩大•人口老龄化的影响•国家大力支持中药现代化•二板市场设立•国有股减持•医药企业的购并日益频繁2019/9/95挑战•知识经济的挑战•消费者越来越成熟，逐渐居于主导地位•市场竞争日趋激烈市场追随者、市场挑战者、替代品、潜在竞争者•加入WTO，面临汉方药的冲击2019/9/96优势•高层领导具有战略眼光，善于把握机遇•已形成一套企业内生的、行之有效的管理模式•独具特色的企业文化•补血产品功效卓著、质量上乘、优势突出•工艺装备不断创新，行业领先•重视研发，40多种产品储备•资金充足，盈利能力强•重视人才2019/9/97劣势•规模还不够大，实力还要进一步加强•人才比较缺乏•市场营销需进一步加强•适应迅速变化的市场需求的新产品较少，核心技术尚未形成•企业文化需进一步总结、提炼2019/9/98医药企业成功的关键因素•不断推出专利新药•迅速占领市场•购并或联合2019/9/99今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/910宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了…•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义—如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑与分析2019/9/911公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明2019/9/912东阿阿胶的远景目标使命：融古今智慧，创健康人生远景：补血产品市场国内第一、亚洲领先的大型中药企业2019/9/913企业使命什么是企业使命？就是要阐明企业根本性质与存在理由，说明企业经营的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质，揭示企业的长远发展前景，为企业目标的确定与战略制定提供依据。2019/9/914定义企业使命的作用明确企业发展方向和业务主题；协调企业内外部的矛盾的依据；建立用户导向思想。2019/9/915明确的远景目标有助于打破任务驱动型的思维定势•任务导向型——要做什么（凭经验、目标模糊、追求不必要的尽善尽美……）•结果导向型——为什么做1.清楚地了解客户的问题、需要和愿望2.完整地列出所有需要达到的结果指标3.对照这些指标来检验问题是否已经得到了解决？2019/9/916今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/917长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业2019/9/918东阿阿胶2001~2005年的发展战略以补血产品市场第一为目标，以中药为主业，积极培育生物制药和药用辅料业务，以人力资源优化为基础、以市场营销为中心、以阿胶深度开发为动力，以兼并收购为手段，实现东阿阿胶的产品结构、工艺现代化、经营方式和国际化经营的重大转变。2019/9/919现有业务的市场吸引力/相对竞争优势分析高强市场吸引力相对竞争优势中药药用辅料生物制药包装印刷保健品2019/9/920企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位行业引力强平均弱高增长战略(急剧增长)(大量投资)扩充战略(选择性投资)连续增长战略中扩充战略(选择性投资)连续增长战略发展战略低连续增长战略巩固战略收缩战略理财专家征服型创业者者开拓型创业者冷静型创业者理财专家行政型管理专家理财专家行政型管理专家外交型管理专家2019/9/921美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的前提条件有三个:①公司将要进入的行业,其行业增长率要在30%以上。②公司进入该行业后,其销售收入在行业中要能够进入前两名。③公司有人才能够领导在该行业内的经营。2019/9/922不同发展层面的系统化的业务管理模式管理项目管理重点第一层面第二层面第三层面人才类型营运人才创业人才预见未来的人才人才管理人才管理策略根据短期业绩给予合理奖罚给予自我管理、行动的自由，给予创业的机会给予荣誉、地位以及事业发展的机会计划各侧重点创造、提高企业现有利润(月、季、年度利润额)投资建立新业务（投资回报率）判断未来的机会，想到人们还想不到的机会业务计划内容年度经营计划创业战略投资决定业绩短期财务业绩，净现金流市场份额的增长工和资金利用效率投资成功率业绩管理衡量标准利润、成本、劳动生产率等销售额增长率市场份额增长率新客户的开拓等机会评估，项目各阶段设定目标2019/9/9232000~2005年国内补血市场的增长趋势时间市场容量（亿元）199733.9199839.8199945.520005020058020101402019/9/924战略指标•销售收入：30亿元，年均增长47%•利税总额：4.5亿元，年均增长22%•净利润：3亿元，年均增长36%2019/9/925同时，企业必须做出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大目标是表示决心的有力方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响2019/9/926然后，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力•获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手—它们还能迅速判断在已有能力中哪些是新的能力平台所需要的—它们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台•成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力2019/9/927实现增长应具备的能力营运能力实现增长的能力特殊关系特殊资产能力平台购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系2019/9/928另外，赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系•要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神和灵活性•还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式2019/9/929今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/930东阿阿胶的组织结构调整策略•增设战略发展委员会、投资决策委员会、技术咨询委员会•建设营销、技术、生产、人力资源、财务管理、行政管理和成员企业七大体系2019/9/931三个委员会的作用•定期举办研讨会，并使其制度化•集思广益，开拓思路，提高决策质量•充分发挥外部专家的作用•各部门协同作战2019/9/932今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/933科技开发与技术创新策略以建立和完善东阿阿胶科技开发与创新机制为基础，以技术创新、产品创新和工艺创新为重点，以阿胶现代化为核心，加大资源投入力度，合理调整资源分配，采取技术导入和自主开发相结合的方式，全面提高东阿阿胶技术创新、产品开发和技术运营水平，形成东阿阿胶在中成药、保健品、生物制药和药用辅料方面的核心竞争力。2019/9/934核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品产品线核心产品核心能力2019/9/935核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4………………核心产品1核心产品２业务1产品1业务2业务3业务4产品9产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品82019/9/936要点•确认市场需求•整合外部研究资源•加快研发速度•迅速推向市场2019/9/937知识经济时代企业成功的决定因素•知识•速度•企业家精神2019/9/938OECD把知识分为四类：a.Know-what知道是什么的知识，是指有关事实方面的知识b.Know-why知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的科学理论c.Know-how知道怎么做的知识，是指做某些事情的技艺和能力d.Know-who知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道如何做某些事的信息。其中Know-what和know-why是属于显性知识，属可编码化的知识know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度量和归类的知识。2019/9/939用于决策的信息•基础信息——存货周转率•生产效率信息——人力资本的生产率•竞争能力信息——竞争优势所在•资源分配信息——投资收益率、投资回收期、现金流、净现值2019/9/940•传统的方法——以成本定价格（传统成本核算）•现在的方法——以价格定成本（活动成本核算）一个产品的最终形成需要几家公司共同合作（价值链成本核算）市场营销与技术开发的关系产品开发产品生产产品销售市场营销产品开发产品生产2019/9/941今天介绍的内容•企业分析•远景目标•整体战略•组织策略•科技开发策略•资本运营策略•人力资源策略2019/9/942发展战略的创新战略创新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-国际化战略阶段•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础•从冰箱延伸到其它家电•东方亮了再亮西方•从海尔的国际化到国际化的海尔•从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)8/252019/9/943名牌战略阶段多元化发展阶段国际化战略阶段战略创新是方向引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系答案吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易创名牌战略管理的关键是问题管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）出口创牌多元化(TheDirectionisStrategyInnovation)9/252019/9/944未来的战略举措组合战略发展方向原因具体步骤风险程度•现在业务的发展趋势缓•现在业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低•通过购并或联盟开拓新业务•通过购并或联盟增强实力（资金、技术、设备等）•现在市场的业务潜力有限•新的市场逐渐发展成熟•具备进入新的市场，把握市场机遇的能力•审视有吸引力的新产品•分析新产品的重要成功因素•结合现有资源为新产品服务•寻求购并或合作伙伴•明确