集团战略定位分析报告

集团战略定位分析报告本报告是集团战略规划总报告中的第一部分第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告第五部分、集团各二级公司业务分析报告前期，我们对院部和10个下属单位进行了大规模访谈，共计120人，包括高层管理人员、职能部门人员和中心的市场人员被访谈单位高层管理人员职能部室管理人员中心或室业务或市场人员某某科学研究院院部714北京某某工业自动化研究所538机科发展科技股份有限公司315某某工业生产力促进中心31某某工业工程某某军用改装车试验场312沈阳铸造研究所736哈尔滨焊接研究所655武汉材料保护研究所51郑州某某研究所71某某工业第一设计研究院53北京机电研究所622人数小计573429人数合计120各单位访谈人数分类统计表通过近三周的访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示1.组织性质特殊2.功能体系综合3.习惯以技术为导向4.科研体系的定位模糊5.各二级单位有较大的独立性6.产业化业务极其繁杂1.不能按照通常的方法进行战略规划2.分类进行战略规划3.一定以客户、市场为战略的总体导向4.科学定位科研体系，发挥科研体系的特殊优势是战略的关键所在5.虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式6.需要进行细致的业务选择和定位六点感触六点启示目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位集团战略定位使命愿景成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团通过引领来保证自己持续的竞争能力定位于装备制造业以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标成为制造类企业竞争力的优秀提供者以提升制造类企业的竞争力为己任某某院集团战略规划的总体目标和阶段目标夯实基础归束做强拓展领域规模发展阶段目标技术创新目标：中国装备制造业技术创新的领跑者产业化目标：2009年，产业销售收入突破32亿行业发展目标：成为中国制造业中小企业成长的助推器总体目标价值中短期目标中长期目标时间安排2005年2006年2007年2008年2009年分项目标•财务目标：2007年产业销售收入达到21亿，净利润达到1.3亿元•业务定位：扫描式业务和一体化业务为主（包括集成业务和工程承包）•技术目标：维持发展/中端•财务目标：2009年产业销售收入突破32亿，净利润突破2亿元•业务定位：扫描式业务＋一体化业务＋规模化产品业务•技术目标：逐步提升/中高端目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位新华信项目组认为某某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务2003年三大主业合同金额比例图逐步减少科学研究,7%技术服务,14%产业化,79%事业部分演进趋势数据来源：某某院2003年年报事业部分企业化部分在主体是企业的前提下，某某院未来可能会有三种发展模式•在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。•A国家＋企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策•逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。完全企业模式一院两制模式•个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻某某院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。个别回归模式个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同的问题完全企业模式一院两制模式个别回归模式优点•完全市场导向－－摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营模式的束缚，完全以客户和市场为导向。•顺应国家科技政策导向•便于争取国家支持•平衡科研情结•可能双赢•分类设计演进方式，对各所的适用性强缺点•可能减弱国家对企业的支持•可能消弱应用研究能力•存在部分高级科研人员科研情结的转变阻力•国家政策不明•历史依赖性•改革不彻底•国家政策不明•历史依赖性•减小集团整体规模面临问题•如何减少对原有优势的损伤？•如何快速构建适应市场的企业运作体系？•如何处理好行业责任和企业发展的关系？•国家何时会明确和接受？•近期的发展和定位？不同发展模式的优劣势对比依据未来的三种发展模式，某某院可能有五条发展路径完全企业主体企业3某某院集团未来可能的五条发展路径1一院两制a2个别回归一院两制当前近期完全企业远期b个别回归企业性强事业性强组织性质时间一步到位逐步过渡两制维持近期回归远期回归某某院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大评估因素模式国家政策导向企业利益导向实施难度状况可能性排序一步到位较大国家鼓励科研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3逐步过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适合的转企方式较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势一般有一定的改制难度1两制维持一般对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势较小2近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小家少了集团规模较小5远期回归一般未来科技部有可能会重新重视共性技术较小减少了集团规模较小4123ab不同发展路径的可能性评判另外，新华信项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋产业化方向事业方向事业方向产业化方向一院两制模式A一院两制模式B完全企业模式事业性强企业性强转制科研院所发展模式演进图事业方向产业化方向•国家政策导向和企业利益导向决定了模式的演进国家需不需要我们来承担？我们想不想承担？我们能否承担？我们如何承担？由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定事业框存在内耗问题，未来只有融合才能消除内耗目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位从管控模式来看，目前的某某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是某某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在数据来源：某某院访谈四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型集团目前的位置远期目标近期目标另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对某某院品牌的依赖度，在一定程度上表明了二级单位的相对独立性低中高对自身品牌依赖度对某某院品牌依赖度机科股份武汉所沈阳所郑州所一院机电所哈尔滨所自动化所数据来源：某某院访谈对院、所品牌依赖度对比05100510试验场自动化所机电所中机生产力中心机科股份沈铸所郑州所武汉所哈焊所一院所以，需要对某某院集团的二级单位进行分类和定位对集团的重要程度集团的控制力度大小低高各下属单位控制力度和重要程度分布图按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到长短表示与集团的战略匹配程度从而得到某某院集团的核心层、紧密层和外围层公司各下属单位分类图核心层公司紧密层公司松散层公司武行所、哈焊所、一院、自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系各二级单位行业地位和产业化程度对比图012345试验场生产力中心哈焊所武汉所沈铸所机科股份机电所郑州所自动化所一院012345高低低高没有很好利用行业优势较好地利用了行业优势数据来源：某某院访谈、某某院内部资料产业化程度行业地位新华信项目组认为某某院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位集团功能体系定位图科研体系行业体系产业体系市场123同时需要明确，某某院未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展某某院行业某某院科研产品开发应用研究应用研究/长期性产品开发技术服务、咨询当前中短期中长期行业产业科研某某院产业、科研和行业战略演进图短期性产品开发短期性产品开发某某院产业技术服务、咨询行业协会、学会认证、检测行业协会、学会认证、检测市场性盈利性非盈利性公正性应用研究/长期性产品开发应用研究长期性产品开发另外，还要明确各功能体系的战略定位分散无序夯实基础归束做强重点突破快速发展定位模糊逐步过渡完善体系产研结合协调发展散乱低效界定业务分类发展一个平台两种运作缺少控制培育核心规范做实全面推进优化调整当前中短期中长期产业科研行业各体系战略定位组织在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析当前中短期中长期细分市场客户是谁？提供什么？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标中短期目标中长期目标---谢谢！---