集團企業的創新策略

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料集團企業的創新策略「企業規模大比較好還是小比較好」，這是爭論多年的焦點話題。有人說小企業體型輕巧、反應靈敏、內部溝通順暢、人員精簡，最適合在市場經濟的大潮中發展。世界經濟發達地區如美國、日本，甚至港台等地，都是由眾多中小企業撐起一片天空。但也有人持完全不同的觀點，認為小企業體質單薄，僅能在大市場的邊緣求活，大企業才是主導市場發展的龍頭，唯有大企業才有能力建立品牌，進軍全球市場。大企業小企業各有優劣勢持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，是無法比較其優劣。但不可否認的，大象般的龐大體型，確實也給大企業帶來許多的問題與困擾。而企業如人體是有生命週期的，所謂大企業起初大多是由中小企業逐漸發展而成，雖然長年累積有許多財富、經驗、以及影響力，但同時也日漸體衰力弛、瞻前顧後、觀念落伍，因此在市場競爭中常會為青壯之輩所替代。一般認為大企業所具有的優勢與劣勢如下﹕一、優勢二、劣勢資源基礎較雄厚★官僚組織、冗員多、決策慢具有市場影響力★應變力差、創新能力不足制度化管理與內控★產品較多處於成熟期規模投資與研究發展能力★市場防禦者地位、攻擊力弱專業人才多★留不住開創性人才創新才是大企業的生存之道所有經營者都知道，企業經營如逆水行舟不進則退，企業如有機體不成長則老化。因此大企業的策略就是要以不斷的創新來追求持續成長，由保守的市場防禦戰轉變為有計劃的攻擊戰與游擊戰，這是大企業必要的生存之道。有些人認為大企業無法創新，他們指證許多重大創新均非相關產業領導廠商所推動的。所以鐵路公司未能進入汽車事業，汽車製造商也無一能夠主導飛機工業的發展，大型電器電機廠商如GE也未能進入計算機事業…….等等，不勝枚舉。但因此認為「大」就無法創新，也是不正確的觀念。世界知名的3M是極具精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料創新歷史的公司，Johnson&Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。也有人認為大企業的官僚組織無法發展創業精神，因此有能力的人紛紛跳槽自創企業。像美國硅谷與台灣新竹科學園區眾多的科技企業，許多都是因有志難伸，才帶著技術與創意離開原公司自行創業，因而造就了蘋果、王安、英特爾、惠普、宏碁等著名科技企業。但因此認為大企業就無法發揮創業精神，也是不盡正確的看法。例如﹕沒有IBM公司的充分資源支持，艾崔奇(Estridge)也無法在1982年成功的推出個人電腦，雖然個人電腦與IBM原有的大型主機事業是完全背道而馳的；沒有惠普的默許鐘克霍斯(ChuckHouse)也不可能發展出顯像器的新事業；3M的自黏性貼紙產品也是在一位研究人員的偶然靈感下，開發出意想不到用途的產品，並最後形成億萬美元的新事業。事實上規模大小不是創新的主要障礙，組織作業方式以及經營層觀念才是真正的問題所在。一般認為中小企業的創新能力優於大型企業，主要原因是他們的包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的發展空間。大企業則因過於制度化，並過於依賴制度管理，所以彈性較小；再加上大企業內部資源雄厚，成員多將眼光放在內部資源的分配與爭奪，因此忽略外部顧客需求的變化。更何況許多創新都是由小地方開始，而這些機會相較大企業現有的事業利潤實不成比例，以致大企業主管多不屑一顧。所以，眼前的成功與豐沛資源也是阻滯大企業創新的另一主要原因。創新策略要發揮集團企業的優勢集團企業又稱為關係企業，是大型企業發展所產生的特有組織型態。面對全球競爭的市場趨勢，經濟規模成為企業創造競爭優勢的關鍵因素，因此形成許多規模龐大的集團企業。據統計，台灣110家集團企業旳營業額約佔國民生產毛額的三成，由此可見集團企業經營管理與發展的良窳，將對台灣下一階段經濟發展與國際競爭力提昇產生很大的影響。當企業的規模與多角化範圍不斷擴大以後，內部管理溝通就日愈複雜，因此集團企業往往會設立總管理處來加強制度管理與內部稽核控制。雖然集團企業所形成的龐大組織規模，可能不利於企業創新活動的發揮。但由一些在創新與創業精神方面有傑出表現的集團企業經驗顯示，只要能充分發揮集團的綜效與資源優勢，研擬有效的創新策略，縱然是官僚組織障礙，還是可以被有系統的克服。所謂集團企業的資源優勢，不外乎擁有知名的品牌與企業形象、眾多關係密切的子公司、多樣化的技術與產品項目、廣大的市場規模、以及充分的專業人才。因此在研擬創新策略上，就必須思考:(1)如何運用集團豐富的資源，創造獨特的優勢能力；(2)如何發揮子公司單兵作戰的靈活性，同時又能精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料結合集團互助合作的綜效；(3)如何開發專業人才的潛能與創業精神，以擴大企業的發展空間。過去集團企業在管理上最大的困擾就是集權與分權程度的拿捏，採集權管理雖然可以發揮資源互補的綜效，但子公司因此失去獨立自主的決策權，最終形成官僚體系，這種方式十分不利於創新。採分權管理方式，子公司雖可完全獨立自由運作，但集團總部如果只是形式上控股，則也失去集團企業資源優勢與合作綜效的意義。分權管理雖然有利於創新活動的發展，但創新策略應由集團整體利益出發，同時重大創新所需的資源也非單一子公司可以完全滿足。所以配合集團企業創新策略所需要的組織管理方式，在集權方面應自如何結合集團資源來推動創新與創業活動，在分權方面則自如何發揮個體的自主性，並減少創新阻力與創業障礙。總之，分權是趨勢，集權是需要。集權的需要是來自於集團整體對於個體的貢獻，也就是所謂「逆向授權」的觀念---集團總部的權力來自於各成員子公司的授與。集團企業如果完全沒有集權的需要，就不形成一個集團企業；換句話說，集團企業的優勢就是來自於集權所可以帶來資源綜效的貢獻，因此才產生對於集權的需求。所以集團企業在研擬創新策略時，也必須要自集團整體運作的觀點出發，尋求可以發揮集體創新的優勢。依據結合集團企業資源優勢與發揮成員自主創新與創業精神的原則，我們提出「發展核心專長，競爭未來產品市」、「建立主從架構，採行速食店經營模式」、「推動企業內部創業，發揮人力資源潛能」等三項創新策略。以下分別就各項創新策略的內容，做進一步的剖析。創新策略一﹕發展核心專長，競爭未來產品市場所謂核心專長是一種隱藏在產品背後的能力，它是企業內專業人員與技術的綜合體，也是企業技術系統與管理系統的一部份，表現在設計、生產、與管理作業中，它能整合企業的優勢資源，形成他人無可取代的特殊專長能力，發展具有獨特競爭優勢的產品或服務。例如，迷你化能力是SONY公司的核心專長，該公司為發展迷你化能力在微處理機設計、材料科學、機構設計、超精密鑄模等技術發展上，進行長期的研發投資，因此累積出他人難以模仿的技術專長，使SONY在迷你化產品市場保持長期的優勢。包裹追蹤能力是FederalExpress的核心專長，因為該公司在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規畫等技術上擁有特殊的能力。本田公司的核心專長是引擎技術，因此它在摩托車、汽車市場都有很大精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料的發展空間。一般認為核心專長必須要符合三個條件﹕(1)必須要能提供顧客重要的價值，也就是說，對企業活動價值鍊(ValueChain)有顯著貢獻的，才夠資格被視為核心專長；(2)必須是一種別人難以模仿的差異性專長，如果可以被輕易學習或移轉的技術，則不能被視為核心專長；(3)必須是可以被運用來發展許多新產品與新市場，也就是說，這種專長能力要有寬廣的應用空間與延展性。瑞典一家軸承廠商，將其抗摩擦技術、精密加工技術、以及製作完美球體能力視為核心專長，因為這些專長能夠提供顧客高質量的軸承，是競爭者短期難以模仿，同時將來還可進入精密磁頭製造、筆珠球體製造等新產品市場。發展核心專長需要有整體長遠的規畫，因為它是一種極為重要的基礎能力，一般需要經過長時間的學習與成果積累。企業對於核心專長的投資，並不是為解決眼前的經營問題與困難，而是為開發未來產品、競爭未來市場、開創未來事業奠定基礎。由於集團企業發展的主要危機來自於未來環境變遷的挑戰，因此發展核心專長，將有助於企業思考未來產品市場與技術發展的趨勢，預為研擬技術創新的對策，並以集團整體力量來追求創新活動的綜效，因此可視為集團企業開創明日市場的重要創新策略。由於發展核心專長需要耗費大量的資源與人力，一般中小企業較缺乏如此資源能力，因此屬於集團企業的專利，同時也是集團企業運用豐富資源創造競爭優勢的最佳策略。圖一為集團企業以核心技術與核心專長為基礎，發揮集團組織整合運作的綜效，各子公司再使用這些核心技術，開發出許多核心產品與關鍵零配件，做為進軍最終產品市場的利基與競爭優勢。我們可以說，集團企業的優勢就是來自於核心專長，缺乏核心專長的集團企業將沒有整合成員子公司共同發展的基礎。因此發展核心專長可視為集團企業最重要的一項組織使命，集團企業也需積極學習如何協調各成員子公司，來共同規畫與發展所需要的核心專長。總之，發展核心專長對於集團企業可以帶來的貢獻包括﹕(1)整合集團成員的創新力量與創新方向，共同發展未來產品市場所需要的專長能力；(2)綜合運用組織的核心專長，開發核心產品與關鍵性零配件；(3)使集團企業將眼光投向未來的技術與市場，並為未來發展進行規畫與投資；(4)核心專長的綜效來自於集團成員的關連性，因此發展核心專長也會有助於引導集團企業多角化投資的方向；(5)創造集團企業的競爭優勢，為集團企業奠定永續經營的根基。集團企業發展核心專長能力的步驟與過程大致如下。首先，應對集團現有各成員事業進行分析，瞭解其產業前景、資源能力、與競爭優劣勢，同時也要評估各事業間的關連性與互補程度，並排除非相關或無產業前景事業於發展核心專長範圍的考慮。其次，進行未來市場分析以及未來產業技術發展趨勢的判斷，目的是為尋求商機與投資的策略方向。對於新技術與替代性技術出現的預測，也是這一階段分析的重要工作。然後，集團召集成員針對上述分析信息進行綜合檢討，精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料共同規畫集團企業未來發展的藍圖，並確認實現藍圖所需要具備的核心專長能力。最後，再共同研擬發展這些核心專長的創新策略，以及具體的實踐路徑。而如此的核心專長分析規畫作業，需要持續不斷的進行，以便因應環境變遷隨時做出最適化的調整。經由這樣程序所確認的核心專長發展策略，將是集團企業成員進行創新活動的最佳綱領，並在有共同目標、計劃、以及資源支持的情況下，使創新活動成果對集團整體產生最大的效益。NEC公司在發展核心專長取得了重大成果，因此營業額由1980年的38億美元成長至1992年的306億美元，成為運用核心專長創造競爭優勢最成功的案例。七十年代的NEC還是一家生產電信設備的供應商，但當時公司的主管在董事長小林領導下已感受到產業技術發生變化。最大的感覺就是通訊業與計算機業的許多領域已逐漸發生重疊，通訊業由系統化走向數位化，而計算機由數位化走向系統化。於是NEC決定對相關產業技術變遷與未來產品市場進行分析，企圖發掘未來商機，做為創新與發展的方向。在NEC規畫的未來藍圖中顯示，計算機將由大型主機走向主從架構的分散式處理、關鍵零件將由簡單功能的晶片走向超大型集成電路、通訊也將成為複雜的數位化系統。NEC認為計算機、通訊系統、關鍵電子零件三者將有重要交集，因此NEC將自己定位為計算機與通訊業(C&C)的技術領導廠商，並建立全員的共識，致