预算控制--从战略思维到执行(1)

预算控制----从战略思维到执行Dr.章显中Activity–BasedBudgeting(ABB)DynamicOndemand1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置图1-1资源优化配置的逻辑基础1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-1资源优化配置是管理层的责任管理层对资源的责任₵资源的最佳配置₵实现资源所有者的利益最大化责任的法律基础--受托契约责任₵管理者利益不得与公司利益冲突₵最大善意地谋求股东利益₵不得以受托关系谋取私利每股收益及环比趋势(1995--2001)-40-30-20-10010203040分/股收益环比%分/股收益33.934.431.528.124.923.817.4环比%-41.5-8.4-11-11-4.4-2719951996199719981999200020011预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-2预算是实现企业资源配置的最佳手段预算以经营目标为起点•从目标到资源投入（预算筐）•资源与目标的平衡（资源对目标的限制）预算以投入产出为目的•预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？•预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？预算以价值为主要计量单位预算编制过程就是资源配置过程预算是边界约束下的预期深航的预算理念：成本管理与预算管理一体化1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-3基于ABB模式的预算行为特征1.以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面）2.只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一）3.进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）4.跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）5.重要性控制：80/20；20/80原则（钱进的案例）深航的预算理念：确保一切活动受控于预算1-2预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-1经营过程的物理运动性质1-2-2经营过程投入产出的价值运动性质市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的实现或社会认可企业的目标价值（价值产出）资源流入==投入产出效率企业的经营投入（价值投入）资源流出1-2预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-3预算的价值控制预算系统的价值特征：预算编制（价值配置）预算控制（价值控制）预算结果（价值产出）经营活动的投入产出价值过程价值链企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability图1-2-2（5）投入产出过程与预算控制系统1-3管理系统化是预算控制的前提1-3-1预算的管理支持系统1.现行制度和控制理念的整合必须先行于预算2.预算考验企业能否承受管理的“炼狱”3.预算的双重控制模式1-3-2制度系统化，以预算为支点进行控制•基于统一思想的制度体系•预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制1-4预算控制的过程性质1-4-1预算是实现组织目标的手段和路径组织目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标1-4-2预算是控制过程介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式1.在过程中修正（预算编制）2.在过程中控制资源价值（资源运用）3.在过程中控制价值目标（投入产出）1-4-3预算控制是野战军，打的是运动战1.预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分2.预算渗透业务的性质：确保业务活动按既定的游戏规则行事1-4-4预算控制对组织目标的贡献1.为什么要企业管理：不确定性2.控制：利润来源的另一半3.从利润表认识预算控制的意义深圳航空公司的管理理念：•深航的盈利是一元一元挣出来的；•财务管理是管理的核心；•效益观念及预算观念的全员普及；•减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入效用还大；1-4-5预算控制全景1-5预算控制的设计1-5-1以授权制度为设计基础1.权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决）2.批准的路径：分权逐级审批3.预算项目的孤立控制1-5-2预算编制的控制设计1.预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐）2.预算编制的逻辑顺序3.预算项目的计算基础和理由（目标路径）4.预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）1-5-3预算执行的控制设计1.预算资源必须投入资源2.预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理）3.预算申请必须附支持文件（管理文件化）4.基于重要性原则的事前控制5.参与谈判管理的责任基础1-5-4投入产出分析控制的设计管理的艺术性3个背景：•非规范市场环境•人的普遍道德水准•企业控制制度的失缺2个原则：•大利益原则•主动控制原则2预算控制的操作环境改造图2（1）企业管理三段式2-1预算控制企业目标的不可替代性2-1-1目标的实现是变量过程投入资源对企业目标的效应是变量预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现2-1-2企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突₶不确定性引起的固有风险:投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相•分配制度引起的利益风险2-2改造效率观念：控制与效率的关系2-2-1冲突的表象•分目标对总目标的异化•全局利益与局部利益的冲突•资源约束与资源需求的冲突•权力分割的冲突•预算控制的冲突•投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏--GE前CEO韦尔奇预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率•预算控制不是冲突产生的原因•预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润•预算是控制而非压制2-2-2效率观念的2种价值观单纯业务效率VS企业投入产出效率₶业务是活动；控制是规则₶先规则后活动₶规则决定活动而非行动决定规则₶作用于企业价值目标的效率才有意义₶效率的经济学解释（采购效率）部门效率VS企业效率₶部门效率可行企业效率可行₶部门效率必须服从企业效率强调作业效率而牺牲控制其机会成本大于作业效率产生的收益2-3预算控制业务活动2-3-1总体资源的控制模式•通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制•资源控制是一个连续的逼近过程2-3-2基于业务需求和变动的动态预算控制1.预算编制的动态：经营目标/投入产出2.预算执行的动态：投入产出3.预算调整的动态：•例外控制••预算的项目间动态调整••预算项目绝对增加•行为调整而非数据调整••无须定期调整或滚动预算••预算减少不变的原始预算预算调整例外控制项目间调整预算增加调整2-3-3预算跟进业务行为及进度业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础020406080100L34018L09930L09340L09350L11070L0507/0508LMCULCLP-1L74480L93C46L74420LC0DSP+LHSLICLCSLICLCODEC项目开发进度与预算投入比较预算投入使用（%）项目开发进度（%）2-4预算控制的内部管理制度基础2-4-1预算控制的组织基础：授权制度授权的责任基础₶Responsibility（责任制）₶Accountability（受托报告制）授权的性质₶权力平衡的制度安排₶企业风险分解的量化表现•对个人理性能力限度的补偿₶法律意义上的责任：公司契约；代理人₶权力重组1.知人善任，多谋善断2.无为而治六字诀：无智，无能，无为3.不做比做好：萧规曹随4.制度授权而非个人分权5.预算授权的涵义₶有限授权₶责任前提管仲曹参2-4-2预算控制的规范业务基础：合同管理制度₶交易方式审核₶财务政策审核₶合同项目审核自国资委组建以来，仅2003-5月到12月，中央企业报送请求协调的法律纠纷案件65起；涉及82家企业；直接涉案金额85亿间接涉案金额250亿国资委副主任黄淑和认为，其中重要原因包括：•企业内部责任不清；•决策草率；•制度不健全；•监管失控；•法律审核把关不严2-4-3预算的重点控制基础：采购制度改造采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式Schanen谈采购控制采购成本：CFO的的重要使命用比较经济的方式取得销售订单；公司60%的成本来自采购；当决定买一样东西时，必须先自问：如果是用你自己的钱，你也会买吗？2-4-4预算控制的业务信息、知识结构基础：存货管理•存货管理是企业物流的中枢•分析并控制采购申请的依据•了解生产的投入及产出2-5预算系统与会计控制的关系•预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理•预算是主动的干预式管理•会计控制依赖于预算控制cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation之保证前提1、对投入产出资源的全流程控制，保证交易行为是干净的2、对交易过程的跟踪和结果的配比，保证数据是干净的3、行为与原始数据的清洁保证会计信息是可信的3预算控制的组织及权力分配3-1预算的组织原则:₵公司权威背景₵财务为专职机构₵预算执行责任人为部门负责人₵预算执行的最终控制者CFO₵预算实施与目标管理结合美国TI最佳预算原则之二：预算是公司管理层的事情不是财务计划3-2预算控制流程及权力分配权力分配预算流程公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核4预算控制流程4-1利润目标起点目标体系（损益表）主营业务收入经营目标主营业务成本约束边界期间费用及支出约束边界其它业务收入经营目标投资收益经营目标税前利润经营目标预算目标分解（项目）目标目标性质责任（预算）部门主营业务收入经营目标销售部门主营业务成本约束边界原材料投入制造部门物料采购价格采购部门人工工资人事部门制造费用制造部门折旧与摊销财务部门期间费用及支出约束边界销售费用销售部门工资人事部门财务费用财务部门管理费用研究开发费用研究开发部门工资人事部门折旧，摊销，各类准备财务部门其他费用相关部门投资收益及其它收入相关部门利润4-2预算系统的组织4-2-1预算实施的组织结构预算编制及批准预算执行控制董事会CEOCFO预算会议预算批准预算签发预算执行预算执行预算执行4-2-2总预算的组织定位确定预算组织空间的原则₶可控制，可操作₶独立法人，面对市场4-2-3预算项目的组织要素职能部门特殊项目公司控制部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算特殊项目业务相关4-3预算控制4原则•经营目标原则•零基预算原则••预算基础••预算无余额••预算无奖•投入产出配比原则••目标配比••预算筐约束•刚柔相济原则预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算4-4预算控制的技术支持4-4-1基于编码的预算项目结构部门A生产性项目预算明细部门B部门C部门N非生产性项目研究开发项目投资性项目预算明细预算明细预算明细4-4-2预算编码系统运行模式₵预算及预算编码为成本费用及现金支出的唯一通道₵预算项目与编码唯一对应₵从编码了解预算控制的业务信息₵预算及编码的刚性₵预算及编码的柔性4-4-3预算的计算机辅助系统计算机系统下的预算分区控制计算机网络系统下的2个实时同步控制4-4-4通过预算实现抽象目标的具体控制4-4-5预算编制说明XXX公司关于XX年度预算编制原则的说明（要点）•预算编制基础（1）•生产领用计算基础（26）•经营目标（2）•办公文具预算原则（29）•分类编制（5）•部门预算文本形式（30）•基本预算单位（6）附件：•分散/统一原则（7-9）预算样样表•集中编制项目（12-13）预算项目明细•公司领导支出归属（16）销售收入预测•预算项目及口径（17）产品别销售分解计划•预算理由及计算依据（21）产品别生产分解计划•采购预算的计算基础（25）4-4-6预算编制流程经营目标预算编制公司预算编制会议各职能部门各部门预算草案分项目汇总预算平衡财务机构CFO财务机构CFO各职能部门部门预算调整部门预算修正稿预算损益表（初次预测）总预算指标财务机构CFO收入指标约束条件成本约束费用约束FA指标采购指标分解子目标预算指标预算编制说明应调整项目分项目汇总总预算指标财务机构CFO预算损益表预算编码部门别项目别预算指标财务机构CFO预算变更申请表物料领用流程借款申请流程业务行为财务机构CFO职能部门预算控制预算执行4