食品企业的战略制定：模式与策略

食品企业的战略制定：模式与策略战略一词最早来源于军事领域。当企业间的竞争被强化到敌对状态之后，战略便被应用到企业竞争的范畴。中国改革开放初期，人们对企业战略的概念比较模糊，战略理论和思想非常原始，有效的战略实践更少。谈到企业战略，经常被企业界人士理解为“看起来很有深度，用起来很有难度”的可有可无的书面报告。战略制定完成的那一天，也是战略规划被束之高阁的那一刻。然而，随着市场经济的不断成熟完善，包括战略管理在内的市场理论和实践已获得长足发展。本土企业对战略的理解和把握能力已超越了多个历史阶段。今天，绝大多数企业家都非常重视企业的经营和发展战略，认为学习和掌握战略制定的基本模式，灵活适用成功的战略，对企业把握发展大局，实现“做强、做大、做长”的战略目标，具有十分重要的意义。一、食品业战略制胜时代已经来临。企业经营管理实践一再证明，在产业基本成熟之后，企业之间的竞争已逐渐上升为战略之争。在食品业中，早期的“一招鲜”吃几年现象已一去不复返了。在食品咨询业中的“点子大王”已逐渐退出历史舞台，“策划大腕”的市场也在日渐式微。食品企业的战略制胜时代已经来临。1.明晰的产业机会越来越少。食品产业尽管属传统行业，但由于十年内乱，中国食品业产品极度匮乏，在一个时期内，甚至要凭票供应烟、酒、糖等日常食品。改革开放初期，巨大的市场需求被释放之后，整个食品产业基本处在卖方市场。这时候，产业内到处都是增长机遇，只要能够生产出一定质量的食品，销售不成问题。生产和质量主导型使业内企业颇为受益。可惜好景不长，随着市场化程度的不断提高，作为日常消费品的食品产业成为最早进入成熟期的产业之一。成熟产业的特征已非常明显。产品极大丰富，同一产品类型有众多品牌参与竞争；价格竞争成为主要手段，食品企业平均利润率逐年下降；在竞争压迫下，大量企业处境艰难，相当数量的食品企业和品牌在竞争中消亡；食品细分产业的价值链结构已全面形成，不再有静态的空白市场；企业竞争已上升到短兵相接下的实力竞争，投机取巧式的手段，已不能起到决定性作用。2.食品企业的战略集群已逐渐形成。与其他产业一样，在食品业进入比较成熟阶段以后，产业内的战略竞争单元已逐渐形成。企业战略竞争单元是战略集群的基本单位。企业战略集群既是竞争的结果，又是产业竞争上升到一定阶段的产物。在产业发展初期，企业战略单元的集群特性并不明显，不会构成集群企业清晰的战略意图。但一旦集群形成之后，食品企业间的竞争就会体现集群的特性。食品企业就必须分析和研究其战略特征，明确企业自身的位置，把准公司的战略定位，为选择合适的发展战略提供重要的保证。为便于战略分析，我们对食品企业进行了集群分类，事实上，任何一家食品企业可能分属表中的不同细分类型。表1中国企业集群的战略划分分类方式企业类型按资本性质划分外资食品企业国有食品企业民营食品企业混合所有制食品企业按企业规模划分特大型食品企业（销售额20亿元以上）大型食品企业（销售额2亿元以上）中型食品企业（销售额5000万元以上）小型食品企业按产业链区位划分上游食品企业食品制造企业食品流通企业按品牌地域划分中国性强势食品企业区域性强势食品企业一般食品企业按产品、品牌关联度划分综合性食品企业（多元化）单一食品企业3.战略层次的竞争策略得到广泛应用。食品企业竞争初期，一般最普通的竞争形态是产品竞争。不同企业在同一产品领域根据自身竞争优势进行产品布局，基本上是你做你的，我做我的，各自占据一个市场。竞争激烈之后，市场和产品，甚至在大食品产业下细分产业中的互相渗透使竞争方式更多地从单一产品层面上升到综合层面和资本层面。综合层面包含品牌、竞争模式、价值链和产品创新等，资本层面则包括并购、投资、退出等以企业为战略单元的全面运作。目前，在整个食品产业，品牌授权与品牌经营运作花样翻新，连锁、OEM等竞争模式创新屡见不鲜，以打造整体价值链为竞争主体的产业整合手段普遍被大型食品企业运用，全行业并购热潮方兴未艾，全新产品不断引领创新风骚……成熟产业的竞争策略在食品业中得到广泛应用，这一切都预示着，食品业已进入战略制胜时代。二、食品企业战略发展的基本模式阐释。新时期食品业发展已有二十多年历史。食品企业在二十多年的实践中，几乎尝试了国内外战略理论范围内所有的战略类型和模式，可以说，中国食品产业四分之一世纪的发展已走完发达国家100多年的历程。尽管有时候显得步履不够矫健，有时候甚至充满危机，但发展的成就是有目共睹的。梳理成功企业的发展模式，是为了让更多的后来者少走弯路，把企业发展之路走得更踏实一些。1.食品企业的战略类型和战略模式2.食品企业战略类型阐释（1）一体化战略类型阐释一体化战略是食品企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物流方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。食品企业经过密集性成长阶段，市场占有率越来越大，企业实力越来越强，这时就需要考虑如何扩展企业向何处发展的问题。一体化战略是食品企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。一体化战略有两种主要类型：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。纵向一体化战略是将生产与原材料供应或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。其中前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；后向一体化战略则是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当食品企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。纵向一体化战略的目的在于巩固食品企业的市场地位，提高竞争优势。具体而言，选择纵向一体化战略的动因是利用它潜在的经济利益，包括盈利、以低成本进行生产、产品的差异化、销售的低成本优势等。纵向一体化战略的实施可以通过食品企业内部自我发展而进入新的经营领域，或者与别的经营领域的企业联合，当然也可以通过兼并目标食品企业这三种形式来实施。横向一体化战略，是指某一食品企业与处于同一食品经营领域的其他食品企业进行整合，从而促进食品企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。当今食品企业战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。实行横向一体化后，虽然食品企业的整个经营业务仍限制在原行业的范围内，但通过竞争企业之间的合并、收购和接管，提高了规模经济和资源与能力的流动，从而达到实现减少竞争对手，扩大生产能力，享受规模效应的目的。（2）多元化战略类型阐释。多元化战略是指食品企业通过多种经营形式，进入本企业相关或不相关的行业或市场时所采取的一种整合战略。采用多元化战略意味着食品企业将进入一个与现有产品和市场不同的经营领域，这对食品企业来说存在着一定的风险，例如将面对更多的竞争对手，将追加较大的投入，可能造成资金紧张和其他资源缺失等。但相对而言，中国食品企业采用这种战略的概率较高，该战略可以使企业获得整合后各经营单位之间的协同效应，提高行业的进入壁垒，使企业更好地利用剩余战略能力，优化企业的投资组合，从而使企业建立起强大的竞争优势。多元经营战略一般分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元经营和混合型多元经营。集中化多元经营是指食品企业在原有业务基础上增加新的，但与原有业务相关的产品与服务的战略类型。集中化多元经营策略是食品企业比较常用的发展战略之一。食品企业在传统的主导产品做到一定规模之后，都会在食品领域进入新的细分产业和关联产品之中，以期求通过发挥原有市场和产品的优势，在关联产品和服务中使企业业务获得延伸。一家生产粉状冲调类饮料产品的食品企业开始生产液态饮料，可以认为是集中多元化经营的典型案例。横向多元化经营是指向现有顾客提供新的、与原有主导业务不相关的产品或服务的战略行为。这种战略在食品行业较为少见，即使有，也一般与品牌延伸战略合并使用。娃哈哈早期生产儿童保健奶，但近年来进入了童装行业，其进入理由一般被认为是娃哈哈品牌在儿童消费群中具有一样的品牌内涵，可以进行有效延伸。混合式多元经营是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务的战略行为。这种战略风险较大，在市场经济发展成熟的国家，一般很少有中小型企业敢于应用。即使是大型企业，采用这一战略也有许多前提。但中国不同，有很多食品企业进入与食品业完全不相关的产业，如房地产、金融业等，以求战略博弈，获取高额收益。这方面，成功与失败的案例都有，不能一概而论。（3）加强型战略类型阐释。加强型战略是指食品企业的经营活动集中于某一特定的食品产业分支或产品门类，甚至产品线的一个部分，然而通过加强努力程度，以所有资源投入来提高企业现有产品竞争地位的战略活动。加强型战略主要包含三种战略模式。即市场渗透、市场开发和产品开发。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透在食品业的应用主要做法包括增加销售人员，增加广告投入，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力等。在产业发展初期这一战略手段是食品企业最常用的方法，但随着市场成熟度的提高，这一战略的运用成效总体上已不断减小。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。食品企业首要的任务是在巩固传统优势市场的前提下，不断地运用本战略去获取新的目标市场，使自己在竞争中占居有利地位。产品开发战略是指食品企业通过改进和改变产品或服务而达到增加产品销售的目的。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用，且产品上市之后的营销投入也很高，风险比较大，因此，有的食品企业为减少风险，一般采用后发制人的策略，即在竞争对手的新产品刚被市场认可之际，以更佳的市场策略全面投入，达到后发先至的目标。加强型市场战略实质上是一种高度专业化的战略。长期专业化经营的好处在于能够使企业扎根本业，在传统市场获得持续的优势，成为产业中专业化的代表，做专是做强的重要前提，而专业化经营更能使企业做深做透本专业，从而获得专业优势。（4）防御型战略类型阐释。除一体化战略、加强型战略和多元化经营战略外，食品企业还可以采取合资经营、收缩、剥离和结业清算等防御型战略。当两个或更多的食品公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流行的战略。因为企业没有独自地进行投资，这种战略被看作是防御性的。通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组建一个独立组织，并按各自的股份分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合作经营，其形式包括合作研究与开发、交叉销售产品、相互特许经营和共同利用生产能力等。由于竞争的加剧，专业化成为一种趋势，因此即使在竞争对手之间，有时候，合作可能是双方在一个时期内寻找互补，以共同应对竞争的主旋律。收缩战略指食品企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。有时候被称为转向战略或重组战略。收缩战略的目的在于加强组织所具有的基本的或独特的竞争能力，放弃或出售不赚钱或没有竞争力的业务。这一战略一般被综合性食品集团采用。在实施收缩战略时，战略制定者可利用的资源有限，可能会面对股东、甚至社会各界的压力。收缩战略的具体内容包括出售土地和建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱的业务，关闭和分拆多余的生产能力，甚至裁减人员，建立成本控制系统等。剥离则是出售企业的分部、分公司或其中任何一部分。剥离经常被用于为下一步的战略性收购或投资筹款。剥离也可以是全面收缩战略的一部分，其目的在于使企业控股那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略在近几年比较流行，原因在于众多国有食品企业致力于甩掉历史包袱，加强自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。相对而言，清算是一种不得已而为之的战略，为实现剩余的资产价值，而将公司全部资产分块售出。尽管在感情上难以接受清算战略，但停止运行总比继续亏损要好。在中国食品企业实践中，清算常常是一种策略性举措。（5）组合战略与基本战略类型阐释。组合战略是指一家食品企业同时采用两种或更多种战略类型进行市场运作。绝大多数食品企业都会采用组合战略，但必须注意的是，在外界诱惑和竞争压力的双重作用下，食品企业最容易犯的错误是试图以有限的资源获得最大的利益，为此同时实施多种战略，结果导致负债过重，反而一事无成。基本型战略类型由美国