高尔夫球场投资的战略管理

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料高尔夫球场投资的战略管理中国20年来高尔夫产业的投资，其本质是以高尔夫为主题的房地产投资，就是说为了给房地产(别墅)一个更好的市场由头，选择了以奢侈品消费为切入点的高尔夫主题，说白了，高尔夫项目其实就是一个能够给房地产赋予增值的幌子。因此，在这样投资理念指导下，投资决策者首先考虑的要素应是房地产项目的成功，因此作为羊头挂起来的高尔夫球场的投资、管理、持续发展等似乎变得相对次要了。这样的高尔夫球场的产生，本身就带着先天不足的隐患，使得球场投资的定位、创意、设计、建设以及管理和运营都留下难以明说的后遗症，更谈不上什么继承高尔夫文化了。在这里，我想就独立的高尔夫球场项目商业投资的战略分析以及战略实施提出自己一些不成熟的想法，任何一个投资项目的投入实施运营都会面临这同样的问题：(一)为什么要投资这个项目？(二)如何在投资后取得最大回报？前者是投资决策问题，属于战略分析范畴。从投资学来说，投资者根据其投资偏好，总是要先平衡相对高回报和相对低风险的关系。后者是执行决策问题，属于战略实施范畴。这里要解决的是，如何产生持续的核心竞争能力，是投资利益最大化的行动能力。高尔夫球场商业投资的战略分析首先，我们来看看高尔夫球场项目的战略分析。它要解决问题的层面是不涉及到同行业的竞争问题，而是把所有的高尔夫球场都看成是一个整体，再从这个整体的眼光中去看这个行业的投资吸引能力，确切说，就是如何去分析这个行业的外部竞争环境。这样分析的结果是要不要去投资，然后才能考虑如何在行业内竞争以及建立核心的竞争能力。如果二者混在一起进行分析，就会感到非常迷茫。一个当前不具有吸引力的行业再有竞争能力又如何呢？结果就会像现在的热水瓶生产行业，热不起来！根据波特环境分析的理论，我们可以从以下几个方面来考虑。1)球场投资的上游供应商球场投资的上游供应商，指的是在球场建设中需要考虑与所有供应商或服务提供商进行谈判和讨价还价的能力。球场的供应商和服务商可能来自于政府土地提供、其他市政建设的配套要求、国内国外的球场设计公司、工程施工建设、地下设备设施提供、工程施工监理、绿化资源等等。如果供应商数量很多，他们将出于一种完全竞争的状态，那么我们投资这些方面就会处于一个游刃有余的谈判地位，比较有利于控制我们的投资成本。反之，其中关键的供应方资源相对垄断或稀缺，那么投资时获取的成本就会相应上升，最好的一个例子就是建设球场所用的土地。2)球场投资的商业壁垒这里的商业壁垒是指，如果你已经进行了球场这样的投资项目，如何才能最大程度地建立一种与你发生直接竞争关系的潜在竞争者的进入壁垒，保障和持续你获得投资的盈利能力，尽可能不让新的潜在投资者来削弱你预期的利益。投资壁垒越大，对现有的投资者越有利，或者说现有的投资项目越具有市场价值。例如，近年的桶装矿泉水市场，就是因为没有任何的进入壁垒(技术的、专利的或客户使用技能等)，使得一旦形成可以盈利的市场，马上引起更多新的投资者进入，直到处于完成竞争状况，这样同质化产品的市场竞争只有价格竞争是其唯一的手段，使得这样的行业回归到无利可图的境界了。关于建立壁垒可以从几个方面来看这样的关系：a)关键资源稀缺程度：如土地资源，作为土地供应商的土地稀缺对你产生的不利性在这里就反而变成有利要素了。因为土地的稀缺从而形成阻挡其他潜在投资者进入的巨大壁垒，所以要理性地平衡这种关系。b)投资者的退出成本：就是说启动这样的投资项目，如果投资者由于任何的意外因素不再追加投资或要退出投资了，其可预见的损失是否足够巨大到不可接受。退出成本越大其进入壁垒也越大，特别是那些没有拿到高尔夫项目开发许可权的投资项目。c)客户的转移成本：也就是说原先的市场领先者有没有一定的能力最大限度地锁定你的客户，防止一旦有新的竞争者进入，其现有的或潜在的客户是否会非常容易就转移到新的竞争者那里去。例如，中国移动通过“全球通”强大的品牌价值与服务功能牢固地锁定了移动通迅市场中的高端客户群体，而联通作为该市场的新进入者要想抢夺中国移动的高端客户是非常困难的。因为那些高端客户139(138)的电话号码已经成为客户巨大的转移成本，随意改换会存在丢失生意机会的可能，所用他们不愿意为了一点点资费的廉价或CDMA“绿色通信”的噱头而改换联通号码。3)客户球场的实际营业收入来自两种性质的消费：1)会员会籍的收入；2)会员、访客的打球消费。会籍的销售收入是球场投资的主要和直接回报，它的成本是球场的投资费用；会员、访客打球消费的收入是球场本身运营的回报，它的成本是球场日常管理和维护的费用。私人、半私人、公众等球场的不同定位，形成球场本身对客户群的分割和取舍。不管哪种定位，均要与当地的经济状况、消费习性、地理资源、旅游资源等等综合起来加以分析，以寻求最佳的客户消费吸引力。4)替代市场替代市场是指启动高尔夫市场。我们的主要客户是从哪些消费市场中转移出来的呢？他们可能来自于卡拉OK、桑拿、网球、台球、麻将、保龄球等等，原先那些市场的吸引力状况如何？当然高尔夫不能完全替代这些产业的消费，但是可以得出相对保持竞争性的替代能力。在这里要更加关注的是，高尔夫作为一个产业会不会受到未来某一个产业或者消费项目的严重替代？例如，10年前全国轰轰烈烈的保龄球市场，就出现了被户外运动项目所替代的现象。保龄球场馆需要较大固定投资成本，很快处在一个被替代的状况，对投资者来说确实是个巨大的风险。再例如，15年前的BB机寻呼市场，基站、频段资源、座席等固定投资也是非常的巨大，日后受到手机市场的严重替代，特别是手机短信的迅速兴起，彻底把BB机赶出移动通讯市场。BB机曾经是中国每个生意人腰挎的移动通信工具，现在听说在澳洲是扎在羊头上，成为呼叫它们回来挤奶的信号，市场被替代的残酷莫过如此。5)互补市场互补市场的分析往往被很多投资决策者所忽视。对于球场投资的互补市场，可能来自于高尔夫作为奢侈品、高尚运动的定位、世界高水准赛事举办(老虎伍兹参加汇丰赛)、球具价格高低趋势、教练市场价格趋势、练习场数量(价格)趋势，以及这些市场之间的的竞争程度，都会直接影响球场投资的决策。例如，球具品牌之间的竞争导致价格的下降；周边练习场数量的增加导致练球价格的便宜等；均会直接有利于球场的投资，因为这些市场竞争的结果，造就了更多的打球人。互补市场不是我们的竞争者，而是行业互动性、协同性的双赢者。就像传统相机市场和胶卷市场，富士、科达等胶卷市场竞争越充分、价格越便宜，会直接导致理光、美能达、奥林巴斯等传统相机市场的上升。同样相机越便宜，也会导致胶卷市场的上升。因此可以看到，如果到一个中等城市投资球场，我们要更关心和促进这个城市练习场的投资，来推动互补市场的发展。6)政治因素在中国投资高尔夫球场，政治的、政策的、税务的、舆论的因素非常的关键，投资者必须非常明晰这些因素对球场发展的影响度。以上是投资决策战略分析的六个方面，评估这些方面的有利和不利的因素，并加以必要的量化处理，就可以得出比较全面的决策指数，从而帮助投资者理性决策。战略管理的第二部分是战略规划(内环境)分析，是从球场本身的视角，分析自身的优势、劣势、机会和威胁等，从而帮助管理者进行战略规划，找出球场发展的关键成功要素，建立球场持续的核心竞争能力。(nuendo）肩膀转动决定上杆弧度大小