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.●综合了解1假设一切还不够完美1让海外员工变成自己人1和风细雨方得久长3重组式创新的思维清单4这样能让部属一直充满干劲5成功的愿景才是策略之本6转换型领导7●重点阅读8向古人学习8孙子兵法，穿越2500年的CEO心理学10附文：孙子兵法给现代企业的7堂课12总第216期2007年04月12日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告《高层管理研究报告》总第216期1/14●综合了解假设一切还不够完美要模仿，就要全盘模仿人类在模仿鸟类飞行的早期，观察到鸟飞行时翅膀会拍动，就很自然的认为，只要有翅膀就会飞，结果人装上翅膀后还是飞不起来；又观察到鸟是从树上飞的，于是就试着在悬崖边上装上翅膀练习飞行，结果可想而知。台湾大学国企系著名教授汤明哲最近指出，企业模仿他人策略失败的原因，就跟人类模仿鸟类飞行失败一样，只知其然，不知其所以然。首先，如果企业成功的策略是容易被模仿的，这个策略也就不值得模仿，因为模仿者会蜂拥而至。其次，成功的公司通常有先驱优势，例如品牌印象、经济规模等，跟进的公司先天上处于劣势，除非下极大的工夫才可能超越对手。其实，成功的公司是不会轻易泄漏成功秘诀的。要了解公司成功的策略，有如瞎子摸象，只能获得片面的印象。每个瞎子摸到的面向不同，因此对于成功策略的解读也众说纷纭。有人说分权好，有人说中央集权好，有人说要有强有力的领导人，又有人说要找谦卑、服务性的领导人。如何模仿？最困难的是，策略不是单一的动作，而是由一系列环环相扣的策略性活动所支撑，这一系列活动构成复杂的策略行动系统，要模仿就要有系统的观念，全盘模仿。否则，挂一漏万，画虎不成反类犬。例如，有的公司认为台塑的成功是其资讯系统，以为有资讯系统就能成功，却忽略台塑设计资讯系统背后的管理逻辑和企业文化。要了解空气动力学，才能制造飞机飞上天空；要了解成功企业的全貌以及其策略活动系统，才有可能模仿成功。既然模仿他人这么难，还不如自行发展独特的策略和能力，才会有比较大的格局。■让海外员工变成自己人随着事业版图的扩大，许多大型企业为填补全球各个地域的人力需求，设法在海外招募和训练当地人才。如何能让在千里之外的当地员工，迅速熟悉且适应母公司的《高层管理研究报告》2007年第13期2/14企业文化及营运方式？在美国纳斯达克上市的印度科技大厂InfosysTechnologies，于2006年推动名为“全球人才计划”的创新作法，将在美国招募的大学毕业生，送到印度受训，之后再返美工作。由于成效卓著，该公司人资部门获得美国人力资源管理学会颁发的“竞争劳动力奖”。□输入欧美员工，了解本国文化在推出“全球人才计划”之初，Infosys先是在印度总部班加罗尔招募10名在当地工作的美国年轻人试行此计划，2006年将目标扩大，希望从美国一流的82所大学，招募300名毕业生。虽然最后参与者仅126人，但他们在Infosys的全球教育中心（印度南部Mysore市）接受6个月的训练后，不但迅速适应、融入了Infosys的企业文化，还汲取了丰富的印度经验。Infosys之所以锁定社会新鲜人，主要是希望他们能和公司一起成长。一般而言，受训期以6个月为限，但视个人的技术水平而定，有时会延长。训练之初，全体成员会依据训练背景分组。虽然他们多半是工程背景，但有些不是。由于Infosys需要的人才是聪明、肯学习，因此欠缺技术背景无妨，公司将会训练他们如何在资讯科技产业里找到一片天。唯一的条件是，欠缺电脑科学背景的员工，受训期间须延长一个月。之后便展开4个月每天朝九晚五的训练课程。除了传授Java等专业技能，也包括沟通、解决问题和文化融合等软性技能在内。到了夜晚，人资部门有时也会安排文化计划，让成员有机会认识印度文化的各个面向。训练期间，成员们必须参加考试，以评估学习状况。待课程结束，最后两个月则会将他们派驻到印度各地的发展中心，实际参与各项专案计划。□完善训练规划，打破水土不服虽然Infosys声誉卓著，但要说服大学毕业生到印度半年，实非易事。Infosys鼓励新鲜人把到印度当成是在海外实习一学期。其次，如何将上百名新进员工带到印度，也是一大挑战。Infosys的作法是，选定旧金山和新泽西州纽瓦克市为据点，分6个班次将他们送到印度。在长达23小时的飞行后，受训成员彼此间也有了初步的认识。抵达印度后，由于外籍人士凡在印度工作逾半年，就要向政府登记。为缩短作业流程，Infosys的人员事先便知会政府官员，有大批外籍人士即将到来，将原本需要数日的登记流程，缩短到只要两小时。接下来则是要克服受训员工对于印度生活水平的疑虑和恐惧，如有些员工担心当地的卫生问题、交通问题，以及跟当地人的沟通等，Infosys通过训练中心里先进的设备让他们卸下心防，并请来曾在印度待过一年的美籍主管，和受训者一对一会谈。《高层管理研究报告》总第216期3/14为了让受训人员觉得宾至如归，Infosys的教育训练中心可说是设想周到。这个占地300英亩，最多可容纳4500人的训练中心，不但有150名技术训练人员，还设有餐厅、游泳池、健身中心、足球场、剧院、电影院（可容纳1200人，播放好莱坞和印度的最新电影）、篮球场、排球场、台球室、乒乓球和保龄球馆、自助洗衣店、美容院和杂货店等等。针对最容易引起身心不适的饮食问题，餐厅主厨会在菜色里添加几道味道清淡的印度食物，让吃不惯辛辣的美国年轻人慢慢习惯当地风味。截至目前，Infosys对人才培训计划的成果非常满意，并计划在来年扩大规模，除了增聘更多的美国毕业生外，触角也将伸到英国。（资料来源：台湾《经理人月刊》0702）■和风细雨方得久长近两个月，波音航空（Boeing）的CEO麦克奈尼、前家得堡（HomeDepot）的CEO纳德里，先后成为美国《商业周刊》的封面人物。麦克奈尼是因为经营绩效卓著，纳德里却是在1月2日突然下台。这被《财富》杂志（Fortune）形容为“自惠普执行长菲奥丽娜下台后最大的震撼”。说起来，麦克奈尼、纳德里和现任通用电气（GE）执行长伊梅特之间还有一段众所周知的恩怨情仇。这三个人原本是前执行长韦尔奇2000年退休前的三个继任人选。最后，伊梅特出线，麦克奈尼和纳德里被迫离职。据《商业周刊》引用GE内部人士消息透露，结果公布的那一刹那，两位落选者的反应截然不同。麦克奈尼立刻强忍失望告诉韦尔奇，伊梅特是正确的人选。但纳德里却用一连串的问题质问韦尔奇，为何雀屏中选的不是他？从通用电器离职后，麦克奈尼先去了3M，后来又到了波音。纳德里则去了规模仅次于沃尔玛的零售连锁店家得堡。外界推测，纳德里的下台原因很多，除了股价不振、竞争者兴起之外，还有领导风格。纳德里一上任，就在这家传统企业大刀阔斧地改革，也提升了绩效。他重视数字，对人却不友善。纳德里用兼职员工取代上千名全职员工，使公司毛利提高3.8%，但人手不足让客户抱怨大增，严重违反了创办人的初衷——与顾客建立亲密关系。这使得家得堡的客户满意度敬陪末座。纳德里的管理方式也造成主管大量离职。2001年以来，170位高阶主管有98%都换了人，其中一半以上的继任者都来自通用电器。纳德里的业绩卓著，但他忽略了员工、董事会和股东的感受。据说，纳德里曾在某次《高层管理研究报告》2007年第13期4/14会议中，站起来对所有与会人士大骂：“你们这群人他妈的根本不知道如何经营企业！”2005年5月28日，所有家得堡股东、员工和工会代表，都在等着开例行股东年会，但当天董事会成员全都不出席，只有执行长纳德里出现。他要求会议在30分钟内结束，每位股东只能问一个问题，发言时间一分钟。旁边有个计时器，时间超过，麦克风自动消音。尽管纳德里对董事不出席有诸多解释，但真相是董事会打算削减他的薪水。受美国房市热影响，2000~2005年间，家得堡的营业额和获利成长近两倍。但一位分析师指出，“他的绩效不错，可这家企业从没认同过他的领导方式。”纳德里宣布去职当天，员工甚至互传简讯祝贺。反观麦克奈尼，他来波音就职时，要面对的问题比纳德里多得多。当时这家航空巨人正从产品错误和企业丑闻中重新站起来，但麦克奈尼并没有把过去奇异的同事挖来救火。他对媒体表示，“丑闻发生在公司内部，每个人都有责任。”麦克奈尼到波音后的前6个月，花了很多时间与员工沟通，以求更了解企业文化。除了改变主管支薪方式、鼓励节省成本外，还有一些不寻常的做法，其中一项就是鼓励公开讨论波音内部的道德瑕疵。麦克奈尼记得初阶员工的姓名、仔细听他们的简报，也不会在公开场合让员工下不了台。此外，麦克奈尼也不会带着大批随从、坐着豪华波音737喷射机出差，简朴作风和前两任执行长完全不同。一位曾与三人都共事过的主管评论，“前两任执行长只在乎技术，麦克奈尼却想要创造诚实、勇于负责的企业文化，让员工愿意说实话，并在错误发生时能冒险停下生产线。”同样都是成效卓著的CEO，却有完全不同的境遇。对某些强悍的执行长来说，那些感性细节或许不值得在意，但受伤的人终会反击。用较和善的方式来处理，会让事情变得完全不一样。■重组式创新的思维清单大多数人都以为，爱迪生是抱着一堆材料一股脑儿地研究，最后发明出电灯、留声机和电报，其实不然。据《大师轻松读—发明大王不必是天才》作者张鸿研究发现，爱迪生是实行了科技中介的策略，巧妙重组现有的各项技能，运用到完全不同的产业上，把各种看来最具发展潜力的科技商品化。中国大陆学者许立言和张福奎提出了12个聪明方法，可以做为重组式创新思维的依据：1.加一加，能在这个东西上添加些什么？《高层管理研究报告》总第216期5/142.减一减，可以在这个东西上减掉什么？3.扩一扩，把这个东西扩张会怎样？4.缩一缩，让这个东西缩小会怎样？5.变一变，改变形状、颜色、声音、气味或是组合次序会怎样？6.改一改，这个东西存在什么缺点必须改进？7.联一联，把某个东西或事物联系起来，可以达成什么效果？8.学一学，模仿其它事物的结构、原理或技术，会有什么结果？9.代一代，有什么东西能代替另一些东西？10.搬一搬，把这些东西搬到别的地方，能不能有其它用处？11.反一反，把一件东西正反、上下、左右、前后或里外颠倒一下，有什么结果？12.定一定，为解决某项问题或改进某个东西，需要规定些什么？■这样能让部属一直充满干劲不少领导经常郁闷，自己的部属明明能力不错，却不愿意负更多的责任，或是每次开会都很少发言，显得意兴阑珊。台湾《经理人月刊》文章认为，如果说出现这些情况，员工可能正需要你的激励。以下有7个方式可以帮你：一、让员工参与决策某些决策，特别是与员工有关的决策，可以不由主管片面制定规则，而邀请员工一起来讨论参与。二、提供员工学习成长机会如果员工已经把目前的职务做得滚瓜烂熟，应尽快把工作难度提升，让它“有点难又不会太难”，一半可以轻松完成，另一半却要继续学习。三、告知部门或组织具体目标让员工知道，部门与组织订下了什么目标，自己做完这件事后可以对目标有何贡献。例如告诉员工：“你的计划若顺利完成，可望让公司本季营运计划提前5%的时间达成”。四、奖励以实绩为准，不看表面《高层管理研究报告》2007年第13期6/14员工不只喜欢“获得奖励”，更希望“在公平标准下获得奖励”。有的人绩效未必比别人好，却因为早上提早来、下班比人晚走之类的表面绩效，主管就打给他比较好的考绩。因此，奖励时应以实际绩效为奖励标准，才能让真正绩效出众的人，更乐于为公司卖命。五、把你的认同与期待告诉他主管可以告诉员工，你觉得他的能力不只于此，所以你要安排他一个更难的任务，而且你相信他做得到。在主管的认同与期许下，员工往往愿意加倍努力，证明“主管没有看错我”。六、适才适所把对的人放在对的位置上。观察员工的表现状况，如果发现有问题，不妨询问他工作是否胜任或乐于从事，然后在必要时适时调整，帮他找回失落的士气。七、适度授权员工授权是认同的一种重要形式，可以对员工的士气带来正面的影响。与其一切听命于人，没有自己发挥的空间，还不如从主管手中领到一个可以负全责、自由挥洒的空间来得让员工兴奋。■成功的愿景才是策略之本许多公司都明白，愿景为策略之本。可为什么有些公司的愿景,一开始喊得震天价响，到头却变成不切实际的画大