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高建华：从理解知识管理开始“我一直坚信知识管理设计的三个宗旨：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。”在很多中国企业中，对知识管理的认识还停留在“口头重视”上。而在近几年，知识管理在世界环境内已经发生了突飞猛进的变化。中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里呢？著名知识管理专家、北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华给出了见解。正在拉大的差距《中外管理》：知识管理在近几年发生了哪些变化？企业对其认识还有哪些不足？高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢，而在世界范围内却突飞猛进。各大IT公司都在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件，希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜索的局面，从而能够发现新知识、管理新知识，将已有的知识重新组合，带来新的突破。不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目，在录像之前，我让电视台采访了三位企业家和经理人，提出了三个问题：一是你听说过知识管理吗？二是你所理解的知识管理是什么？三是你的企业开展知识管理了吗？他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的理解——只停留在字面解释上。只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理，可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样？可想而知。总之，中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代，但是大家显然还没有准备好，还不知道知识管理与知识经济的关系。《中外管理》：就您的观察，国内企业在知识管理上有哪些不足？高建华：仍然是对知识管理的认识和理解。关键是对知识管理的作用和价值还不清楚，绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。这与那些优秀的跨国公司相比，尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比，对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。不能定价的激励《中外管理》：在您看来知识管理的关键是什么？高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨，那就是：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。而如何做到才是企业知识管理的关键所在。企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标，需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计，这里并没有一个标准化的模板。《中外管理》：一些企业在知识管理中遇到的一个难题是：等价交换。知识也是一个市场，可知识如何定价？您怎么看待这个问题？高建华：市场经济的本质之一就是利益驱动，这一点无可厚非。企业在做知识管理时，必须设计好一套体系，能激励那些分享知识的人，让他们得到合理的回报。当然有些回报是短期的，有些是长期的；有些是钱，有些是名；有些是晋升，有些是认同等等。但开展知识管理不能进行简单的买卖，更不能谈等价交换，因为很难对知识进行定价，只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了。因为这些知识不分享的话，他们并不能得到任何好处，更不能奠定自己在企业里的地位。产品创新不要落入“市场陷阱”传统的市场营销理论告诉我们，一类产品的生命周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。尽管有的产品生命周期长一点，有的短一点，但是总有一个同样的规律。基于这样的理论，有些企业侧重于开发革命性的新产品，以建立“先行者优势”，有的企业则在初期阶段持观望态度，等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场，走的是稳妥发展的道路，希望能后发制人。随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧，能够后发制人的企业越来越少，而在市场上被“拖着走”的企业比比皆是。所以越来越多的企业，特别是中小企业开始追求“先行者优势”，希望通过创新来扩大企业的生存空间。但是盲目追求“先行者优势”又带来了新问题，很多企业开始扩大生产规模，加大市场宣传的力度，可是等这些投资到位之后，本来期望能带来更大的收获，但市场需求却稳定在一个水平上，甚至莫名其妙地下降，这种状况令很多企业家费解，不知道出了什么问题。经过多年的研究，一位美国学者发现了问题的根源，并总结出了“市场陷阱”的理论。研究结果表明，一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线，在产品的生命周期中有三个陷阱存在，有些新产品之所以会停滞不前，甚至很快衰落，就是遇到了第一个“市场陷阱”。为了深入地了解这些“陷阱”，我们不妨从消费者的类型入手进行分析。首先我们把消费者分成四大类，第一类称为“发烧型和先锋型消费者”，第二类称为“实用型消费者”，第三类称为“保守型消费者”，第四类称为“怀疑型消费者”。现在我们来看一下这些人在消费动机、消费特征方面有何差异，对生产企业来说有什么启示。“发烧型和先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是通过采用最新的技术和产品，建立企业或个人的竞争优势，树立企业在同行业或个人在“圈内”的领先形象；二是喜欢追求“革命性”的突破，对新技术、新动态、新产品非常感兴趣。这批人的消费特征是追求最新技术，赶时髦，偏爱高风险、高回报的产品，即使产品不成熟也愿意尝试，对产品性能指标非常关心，而对价格并不敏感。对于这样一批消费者来说，企业是否具备“先行者优势”至关重要。“实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是以提高生产效率或改善生活质量为目标，量力而行；二是追求“革新性”的改进与提高，关心实质性的进步。这批人的消费特征是在没有成功的范例之前，不轻易尝试新产品，愿意跟着先锋型消费者的足迹走，不冒太大的风险，这批人只买成熟的产品，对产品质量、服务和价格都很敏感。对于这样一批消费者来说，企业必须让消费者放心，并有成功典范说明问题，这些成功范例就像保龄球的一号瓶一样，只要打中一号瓶就容易全中，所以要进入主流市场，企业就必须找出来谁是市场上的一号瓶，然后把他们变成其他客户的参照物。“保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是只有在大多数人都消费时他们才考虑，不愿出风头；二是在迫于环境压力时才消费，是为了“面子”而消费，怕别人说落伍了。这批人的消费特征是不愿承担任何风险，对价格极为敏感，对产品非常挑剔，但是他们相信专家和好朋友的推荐。对于这样一批消费者来说，企业必须提供“千锤百炼”的成熟产品，成为社会上公认的优选品牌。要想把产品推进到保守型消费者那里，就要刮起一阵龙卷风，让很多处于观望状态的潜在客户在巨大的龙卷风带动下不由自主地加入消费者的行列，换句话说就是“引爆流行”。“怀疑型消费者”是大多数企业放弃的一批消费者。因为这批人属于得过且过的一批消费者，总能找出理由不消费，对任何新生事物总持有怀疑态度，不到万不得已不会消费一类产品。所以企业不要在这些人身上做工作，否则得不偿失。了解了四类不同的消费者，就能明白为什么一些产品能进入占人口比例80%的主流消费群体，而另外一些产品只能成为10%发烧型和先锋型消费者的“玩具”。可以说，如果一个企业的目标客户群是“发烧型和先锋型消费者”，就要在发明创造上下功夫，并尽快将产品推向市场以争取先行者优势。如果一个企业的目标客户群是“实用型消费者”，就要紧跟市场潮流，在把握市场动态方面下功夫，不失时机地将产品推向主流市场，赶上大潮。如果一个企业的目标客户群是“保守型消费者”，就要在产品质量、服务和品牌上下功夫，以物美价廉的产品争取消费者。“实用型消费者”与“保守型消费者”合在一起称为主流消费群体，他们所消费的产品才能称为主流产品。在大众化消费时代，企业关注的主要是实用型和保守型的客户群体，在小众化消费时代，企业关注的主要是先锋型和实用型的客户群体，而在个人化消费（YOU）时代，企业关注的主要是发烧型和先锋型客户。明确了这几个不同的消费群体的消费特征，企业在进行产品创新时就可以有的放矢，少走弯路。产品的生命周期并不是一条连续的曲线，而是存在三个陷阱，很多新产品之所以会遭遇失败就是掉进了看不见的市场陷阱。理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要。向国际化靠拢症结剖析：因缺乏对世界商业的规则的了解，中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力。解决方案：让本土人才国际化过去我们做市场开发，讲究把人铺上去，用机会牵引人才，用机会造就企业。过去开发某一项产品，用非常规的市场运作方式，很快使企业产量大增，现在随着整个行业平均利润率的下降，真正进入了微利时代，企业即使把营销队伍铺上去，销量也难有真正的增加，反而由于企业营销队伍激情衰减，人均效率下降。这是什么原因呢？因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业，还有国际知名的跨国公司，因此我们以往的很多营销手段都过时了，甚至用尽了，企业现阶段真正需要的是国际化的营销人才。这样的人才构成的团队人才有和跨国企业相抗衡的能力。我们企业不得不面临这样一个问题：如何营造出一支有战斗力的营销团队？如何使得我们营销人员人业余选手到职业选手，如何使我们的营销团队从一匹匹来自北方的儿狼，变成一群具有国际竞争力的狼。从事营销工作十多年，三进三出HP，的确增长了不少的见识，开阔了不小的眼界，更获得了国际化市场营销工作的宝贵经验。离开HP后，希望把自己的实践经验变成可以为国内企业所借鉴的范例，为更多的企业出谋划策，使它们学会用正规的“阳谋”打天下，把功夫用在真正的营销上面，而不是热衷于表面文章和舞台表演。正是这些与众不同的理念吸引了许多发展中的中小民营企业。由于我们很多的企业都没有机会深入了解跨国公司先进的管理理念、科学的运作流程，完善的的监督约束机制，尊重人才的企业文化，所以中国企业的经理人们普遍缺乏对化竞争的了解，在没有知已知彼的情况下与跨国企业竞争，打没有准备的仗，通常都很难取得长久的成功。对照跨国公司在中国的成功经验，我们可以看到，中国的国际化人才十分缺乏，而可以适应国际化竞争的团队更是少的可怜。那么，什么样的人是国际化人才？国际化人才就是懂得按照企业发展规律和市场的游戏规则做事，就是对不同的文化背景都有所了解的人。在加入著名的麦肯锡管理咨询公司之前，毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了三年。这家公司在中国建立了20家合资公司，它的用人标准发生过3次大的转折：早期迷信外国专家，聘请的CEO全是一句中国话也不会说的老外，结果是一塌糊涂。后来，CEO人选又一水地换成了中国人，多数人还是不行。最后终于悟出了一个道理，把CEO定位在从国外回来的或是熟悉国内市场行情的本地MBA，效果显著。TO给中国的经济带来了前所未有的机遇，也给中国的企业带来了前所未有的冲击。因为我们在技术创新、企业战略、资本运作、人力资源方面尤其缺少国际化的人才。。而国外企业在这几方面的发展得比我们早得多，培养了众多国际化人才。与之相比，我们竞争优势差了一大截。尤其是加入WTO之后，我们必须跟国际接轨，需要有共同的“语言”进行沟通，只有引进国际化人才，我们才能走得更好。在当今的商业环境下最需要的国际化人才应该具有以下的要素：首先要有广博的见识。其中也包括不断提升的人生观、价值观、世界观。我人的人才“精明勤奋、干劲十足”，而欠缺的是“见识”。国际化人才往往有较强的沟通能力、有商业意识、有直觉、有创意、有解决问题的能力、熟知国际商业惯例、懂管理。第二是职业素质。尤其是对于不同文化的适应，当你加入一家企业时如何很快地去了解企业的文化，发现企业的优势、劣势，如何尽快融合入企业。“专业化”是一咱国际化的处事方式，即“比被要求的做得更多更好”，也意味着永远足球自己的内在标准，即无论要求怎样，完成每项任务时都尽全力去做。“专业化”还反映出一个人在接触外界事物时的开放程度，体现在其是否愿意接受和估价他人的反馈意见，而不是把工作当成私人的事情从而感情用事；“专业化”意味着了解对同事、领导和客户的责任是什么，然后通过不懈努力所在部门和公司的利益，而非为个人利益服务。第三是学习能力。也就是你如何在最短的时间内能掌握新知识的能力。与时俱进，不断充电，时刻提醒自己跟上发展的步伐。现代企业越来越需要综合素质高的人才，如何很快地了解新行业、新知识对于国际化人才而言是很关键的素质之一。第四是战略合作理念。国际化的视野、洞察力，对市场有高度判断能力的人，具有很高的眼光和宽阔的视野，这是中国的本土人才尤为缺少的素质。“双赢”大多数中国人头脑里没有的理念，中国人通常只看到“竞争”，寻思在“竞争”中求生存，却忽略了“合作”同样能达到目的。第五是创新执行能力。我们的人才还没有明确的“个人价值观”，不能清楚地知道自己是谁，来自