高效IT创新策略

高效IT创新策略的四个标准TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page2of30高效IT创新策略的四个标准IT创新策略是根据行业领域、客户需求和业务目标确立和制定的，所以每个公司的创新策略都不同。但是，对CIO们的采访证明创新的IT组织都有某些共同的特征。在本技术手册中，IT高管们列出了IT创新策略背后的驱动因素，谈到了如何制定高效而可持续的方法进行不断IT创新。IT创新策略的一个重要元素就是营造创新氛围。在很多情况下，这个过程都是从移除有碍于创新流程的工作开始的。这些障碍可能存在于机构中的任何地方，从企业管理到用于思想共享的技术。本技术手册深入探究了IT高管移除障碍促进IT创新的方法，涉及到了在需要解决短期和长期挑战的情况下，IT创新策略如何引入并蓬勃发展，还体现了IT创新在创造业务价值和领导业务转型中的作用。IT高管如何营造创新氛围？BryanSmith是北美沃尔沃建筑设备公司的CIO兼副总裁，他没有把CIO个人在创新中的作用看得太重。对他来说，CIO有一个任务是卸掉组织的团队工作，而这意味着要确保团队成员都能参与到创新环境的营造中。Smith说：“在我看来，作为CIO的角色，我更是一个懂信息技术的生意人。严格地讲，我不是来自IT方面的人。”“每个人都需要理解其他人在努力做什么。你可能在某个领域有相关主题专家；但是在我们组织中的每个人都需要理解目标是什么，每个人都需要向同一个目标看齐和努力。”Smith认为成功的企业团队，是管理和处理变革的协作能力，或者如他所说的“走出安乐窝”他说，拒绝改变的人“经常会以某种形式把他们自己撤出游戏，因为对他们来说，这种做法太不舒服了。”TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page3of30CIO颠覆性改革：走出安乐窝视频：从团队开始的IT创新流程创新文化开始于业务和IT团队合作如何利用新技术引领IT创新？当IntuitInc.的产品管理和创新副总RoyRosin开始制定创新管理项目的时候，抱怨就来了。最顶级解决方法就是用于思想共享的协作技术。这是很多工具的混合，员工把这个平台戏称为“思想的埋骨地”。Rosin就激励员工构建一个更好的平台。他们最后得到了一个“头脑风暴”，这是一个自有系统，可以“把想法和可以实现想法的人连接在一起，并进行改善，或递交给可以付诸实施的决策人。”创新管理方法：思想的激励重启IT创新：一位CIO的经历在推进IT创新的同时如何应对业务挑战？ChristopheDeslandes在2007年加入了KapStonePaperandPackagingCorp.公司，得到了他所说的“一生一次的机会。”这家新成立的公司成长很快，当年在收购了第一家造纸厂的时候年收入就从零做到了3亿美元。Deslandes用了18个月在KapStone更换了销售商的遗留IT系统，更换后的体系和IT架构可以支持新公司通过收购实现增长的积极策略。到2008年，KapStone收购了第二家造纸厂，并进一步翻番了收入，而其他的收购也在计划中。Deslandes说：“我们过去没有网站，没有域名，没有邮件系统。没有网络、没有ERP、什么也没有，我们是白手起家的。”TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page4of30在任何情况下停用遗留IT系统都不很简单的事情，但是当系统隶属于竞争对手，而且很大程度上是根据使用向你收费的时候，就会更紧张了。对Deslandes来说，18个月的最后期限（实际上降到了三个月）这种的急速行动，最终变成了IT创新和风险之间的一种持续性的平衡性为，还要平衡增长平台的控制和成本的控制，甚至还要团队的平衡热情和谨慎。停用遗留IT系统时平衡IT创新和风险IT创新如何引导业务变革？IT创新可以在很多方面通过技术改善业务。EdTrainor，Amtrak的CIO把IT作为业务驱动的专型的实施者。例如Amtrak在Acela[Express]上的无线（服务）的培训上，市场部门是煽动者，但是IT是支持。他把转型分为了“大专型”和“小转型”，区分了可以快速并简单处理的变更（小转型）和需要用全新方式进行的彻底变更（大转型）。创新策略：IT转型在路上CIO恩威并重实现IT转型TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page5of30CIO颠覆性改革：走出安乐窝BryanSmith是北美沃尔沃建筑设备公司的CIO兼副总裁，在最近亚利桑那州斯科茨代尔举行的GartnerCIO领导力论坛上，他会见了编辑部主任ScotPetersen，他们讨论了IT改革以及CIO在变革中的角色。本次Gartner会议的主题是创造性破坏。您认为它有什么含义呢？BryanSmith：当我们提到创造性破坏时，我想到的是：个人或者企业故意做出某种决定来以不同寻常的方式完成某些事情的过程，尽管它可能会破坏原来做事的舒服方式。我觉得他（来自哈佛商学院的会议演讲者，ClaytonChristensen教授）很明智，他在谈论时提到，只是看起来良好的商业战略怎样能提升价值循环，体会把低利润、低附加值留给低端人群的流程，这些公司怎样能最终得到提升并把你留在一个非常弱势的境地。他讲到有几家公司已经经历过那种流程。我认为创造性破坏在那些当前感觉很舒服的公司中很有必要执行，因为很容易说“好吧，我们一直在这么做”。在沃尔沃建筑设备公司，我们几十年前就起步率先销售铰接式自卸卡车和轮式装载机了，那是我们的全部业务。而且，我们曾有意决定走出来，购买挖掘机业务和道路机械业务，因为我们认为我们需要扩张到建筑设备的所有领域，或者建筑设备的重点领域，如果当时没有这么做的话，我们就把自己留在竞争力弱势的境地了。大约十年前，我们遇到这么一个情况，我们的一家主要竞争对手Caterpillar公司故意歇业了一段时间，恢复运营以后他们做的十分出色，夺走了大量市场份额。如果我们完全依赖于它（原有业务），我就不会坐在这儿了；据我们所知，该公司现在已经不存在了，但是（事实上）我们现在也选择从我们自己的安乐窝里出来了。TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page6of30我们也有过其它情况，尤其是在IT领域，我们有意识地决定以不同的方式做事。例如，我们刚刚推出一套在线零部件应用程序，允许经销商们一起工作，（而且）允许经销商的客户直接从他们那里购买零部件。我们与美国华盛顿州伯明翰的一家合作伙伴（经销商信息系统公司）一起工作。这就是创造性破坏的做法，因为它改变了（经销商们）习惯做事的方式，而且这种做法在经销商中有阻力存在。„„阻力更多是经销商内部的，因为它担心销售量预期，收益目标和盈利能力，人们日常每天的工作正是如此。因此，它是有破坏性的，它迫使你去以不同的方式考虑问题。但是，我认为虽然这样做会有些不舒服，但我们有一些根深蒂固的竞争对手已经这么做很长一段时间了，我们的行动已经有些迟晚了，但是我们必须这么做。那么，您认为在这个问题上，CIO的角色是什么呢？Smith：在我看来，作为CIO的角色，我更是一个懂信息技术的生意人。严格地讲，我不是来自IT方面的人。而且我认为作为首席信息官，持续地提出假设分析问题是我的职责，你知道的：“你有没有想到这一点？”“你有没有想到过那一点？”；调查前景并看看其它公司在做什么也是我的职责，不一定只关注来自建筑设备领域的动作，也要看看消费品方面在做什么：“IT业界在做什么？你考虑到这一点了吗？你考虑到那一点了吗？我们能这么做吗？我们能那么做吗？”或者“如果我们采取这种方式做的话，这里有一些潜在的解决方案”。在我看来，这些都是我的职责。您会把创新看作是发起新想法呢？还是开放地支持呢？抑或是兼而有之？Smith：我觉得两者大概一半一半吧，因为当今时代信息无处不在，其他执行团队成员对于不同的技术领域常常会至少有点接触。因此，我不会提出这样的反应，“呵呵，从来没想过或没听过这种想法。”因为，你知道的，技术以及技术带来的创新在商业周刊和华尔街日报中都会提到，因此，它不可能再保持隐藏。或许15年前，没有人会知道，但是现在人们都知道这些创新了。因此，有时候我会做一些鼓动，“嗨，我们可以换一种方式做事。”有时我会更加开放一些，说“好的。”现在，（我说）“你已经决定了，这就是你想做的”；现在，“来，TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page7of30让我帮你一把”——或许会把它引导到多少有点不同的方向。因此，基本上是两者兼而有之。你总是提出假设分析的问题；很多时候业务知道它想做这些。好吧，让我来帮你做吧，以最具成本效益和效率的方式，获得尽可能多的商业价值。您谈到了安乐窝。那么，您如何构建每个人都愿意积极参与创新的文化氛围呢？因为代价可能是要与大家以往做事的风格不同了。Smith：我希望我知道。当然，我在我自己的职业生涯中经历过不同的阶段，有各种类型的人表示不想离开他们的安乐窝，所以经常是很难做到的。在沃尔沃建筑装备公司，我把流程和系统归类到IT，我的官方头衔是CIO或者流程和系统副总裁（也就是CIO）。我在这里提到了CIO，因为没有人真正认识到“流程和系统副总裁”该做什么。但是，我们所做的，作为流程的一部分，我们真的相信团队中的每个人都需要理解其他人在努力做什么。你可能在某个领域有相关主题专家；但是在我们组织中的每个人都需要理解目标是什么，每个人都需要向同一个目标看齐和努力。通常情况下，（拒绝改变）的人们将会以某种形式把他们自己撤出游戏，因为对他们来说，这种做法太不舒服了。但是，我感到这种阻力在发生变化，尤其是在沃尔沃建筑设备公司，发生了巨大的变化。我们几年前来了一位新任CEO，他发起了一大堆各种各样的项目。此外，由于经济低迷，我们在全球已经辞退了大约25%的员工，因此人们仍然在关注，他们认识到那种我们过去经历了很长时间的舒服时代不是真正的长久之计。是的，我们是一家瑞典公司，我们关心员工而且我们尊重个体；但是我们还有企业要运营，最重要的是你要对开始改变这些事情并处理好它们有一种紧迫感。是哪些技术真正导致你决定改变运营组织以及运营IT组织的方式？Smith：我认为主要有两方面的技术。你知道我们都在谈论移动设备，都在看它怎么能改变我们的业务。另外，我们也在看它与商业合作伙伴的集成与以前比起来有多容易了。我们有一套厂商管理系统，我们推荐我们的厂商在组织上和财务方面做好准备。我们对那个产品大约推了七年。从过去的历史来看，为什么OEM推荐专门系统的原因之一就是，因为他们不想对种类繁杂的各种其它系统之间做集成。所以我们也推荐了一个。TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page8of30因为现在集成变得非常容易了，你不必再担心会有很多种系统；因此现在我们已经处在另一种情况下，在过去几年里，没有太多厂商已经把他们的业务系统迁移，因为他们支付不起费用，但是现在他们已经在体验（我们也在体验）可以如此容易地集成的高级技术了。后来，我们有一家厂商选择的不是推荐的系统，（因为）他们就是喜欢另一套解决方案。他们是一家很大的厂商，几乎占了我们北美业务的10%，（当然）我们肯定希望与他们之间有无缝的平滑的交易流，绝对希望。那么，我们需要做什么呢。我们需要精神饱满地工作，确保集成点处于高交易活动状态，保证我们和该厂商之间的通畅交互。因为，现在实现这一点比10到15年前要容易的多，所以我认为这是真正影响我们的另一方面。(作者：ScotPetersen译者：EricTechTarget中国)（本文链接：）TTCIO技术手册业务流程改善指南：从业务出发Page9of30视频：从团队开始的IT创新流程VolvoConstructionEquipmentNorthAmericaInc.的CIO兼副总BryanSmith降低了在创新中单个CIO的作用。对他来说，CIO的作用是协调组织团队，而这表示要确保每个团队成员都在创建创新环境中发挥作用。“从我的角度来说，我是一个了解信息技术的业务人员。”Smith在这次的视频采访中谈到，“准