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目录壹、前言1贰、台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』1参、环境分析3肆、现阶段面临问题7伍、建议14陆、结论24参考文献26附录27麦当劳在台湾的成长策略壹、前言台湾麦当劳为宽达食品公司于1984年向美国麦当劳公司代理品牌进行经营。初期双方采取「合伙经营」﹝JointVenture﹞的模式。1994年，因为经营理念的差距，所有权转移由麦当劳总公司接管，并先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型。这个转变的经验，对台湾麦当劳日后有着重大的良性影响。内部工作思惟模式的移转是最大的影响，使其由传统家族型企业，转为国际化集团。公司内各部门主管借着到国外其它麦当劳去学习、观察和体验的机会，逐渐形成其独特的「愿景」及「经营理念」。貳、台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』一、台湾麦当劳的『愿景』麦当劳在台湾的愿景是成为一个『快速服务的餐厅(QuickServiceRestaurant)，并提供休闲的饮食经验』。这句话含括麦当劳的传统与创新，「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础，整个企业体系就是一个快速服务的系统；同时，因应整个社会充分发展的趋势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的趋势。因为消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的时候，消费者却又期望能够享受舒适、自在、轻松的经验。所以麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场，并且突破盲点，以另番创新取胜。二、台湾麦当劳的『经营理念』台湾麦当劳的经营理念相当简单,就是信守对顾客的承诺。这个承诺『百分之百顾客满意与QSC&V(质量‧服务‧卫生和价值)』(一)品质麦当劳的首要要求是食品的质量,它必须是新鲜、美味、营养、热腾腾且调理得当的。所有的食品,从采购到调理,在一定的操作程序及严格的品管标准下,确保每一位顾客随时都能享受到相同质量的麦当劳美味。(二)服务麦当劳讲究在服务上的亲切、快速周到与友善，在顾客要求之前就已经准备妥当!我们也相信，面对顾客的第一线服务人员以整洁的制服、亲切的微笑、和诚恳的态度，能带给顾客独特而难忘的麦当劳经验。(三)卫生为了确保顾客能在真正清洁的用餐环境中，享受真正卫生的食物，麦当劳注重每个环节，从大厅到厨房、从餐点到调理人员的个人卫生、从开店到打烊清洁，都要确保顾客享用到绝对的清洁和卫生。(四)价值麦当劳坚持以合理的价格，让顾客享受高质量的餐饮、热诚亲切的服务、与清洁舒适的用餐环境，这正是麦当劳重视「价值」的最大承诺。三、文化与传承：注重品牌承诺、领导行为、核心价值(一)注重品牌承诺坚持内部与外部顾客的百分之百顾客满意和真正的QSC&V(质量‧服务‧卫生和价值)。(二)领导行为以身作则『追求卓越』在快速服务餐饮业中一直居于领导地位。(三)核心价值以人为本的麦当劳，传授一生受用的价值观与技能。在麦当劳的企业里，有超过75%餐厅的经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成。麦当劳基于其独特的「愿景」及「经营理念」，而实行了相对应的策略及行动（详见附录），同时也为其赢得美誉（详见附录）。然而当麦当劳公司在努力实践其「愿景」及「经营理念」时，同时也应注意与现实环境的配合以避免成本过高而扺消了应有的效益。因此理念的实践尚需考虑环境的状态，才能增加达成的机会。參、环境分析一个事业于一个自由竞争的经济体制之下，其能否致胜，往往决定于战略之正确拟定。孙子兵法说「知彼知己，百战百胜」，又说「未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜少算不胜，而况于无算乎？」。以上所说，在在都强调战争之胜负，往往取决于战前的筹划。筹划精密，则取胜公算大；筹划草率，则取胜公算小；事业经营亦复如此，因此，分析产业环境、探寻外部环境中的机会与威胁及了解本身的优劣势，乃成为企业经营的首要工作。一、产业环境概况(一)目前竞争情势1.竞争业者（肯德基、汉堡王、小骑士、顶刮刮等）具组织小、新面开发容易、开发成本低等优势。2.竞争业者的劣势在品牌、人员素质、管理质量、营销资源(支持)较弱。供货商议价能力1.麦当劳为全球性企业，具规模采购优势。2.与供货商建立「伙伴情谊」的合作关系，双赢互惠。(三)购买者议价能力1.外食业者(含中、西式)竞争激烈，引发价格战。2.经济景气不佳，业者有降价压力。更为多元之消费选择。(四)潜在进入者威胁1.便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食。2.吃茶趣复合店。3.哈日泡芙店等之兴起。(五)替代品威胁1.比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里)。2.连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC等)。由上述的分析，可知麦当所处产业之竞争情况，为麦当劳主宰市场而其它小型快餐业者竞争激烈的型态。同时麦当劳亦面临不少潜在敌人的窥伺，处境并不安稳。甚至有可能面临新典范－统一超商的挑战。二、外在环境分析(一)机会1.良好企业形象、黄金品牌魅力：据新一期美国商业周刊报导，全球黄金品牌百大排行榜中，麦当劳排名第九，品牌价值高达253亿美元。麦当劳成功的品牌经营以及所塑造之良好企业形象，业为其在竞争市场中，占有较大之市场机会。2.大陆加入WTO，新市场之空间大：大陆方面已在本(90)年12月10日正式成为世贸组织成员，此意表其广大之内需市场将行开放，有利麦当劳等快餐业者之积极布局。(二)威胁1.黄金品牌魅力形象已日渐钝化：主要来自麦当劳已成为同业间竞相仿效之标竿，且亦获相当之进展。2.同业间之产品、服务水平差距拉近：主因QSC&V等之模仿障碍低，致同业间之差距日益接近。3.外食业之进入障碍低、新店扩张迅速：麦当劳开设新店之自我评估要求较高，导致同业间之新店扩张相对迅速。4.国际经济景气不佳、国内政治不安：失业率频创新高、企业亏损连连，内忧外患结果，消费支出萎缩。5.健康概念兴起。三、内在环境分析麦当劳经历四个阶段的成长，逐渐形成其独特的核心能耐（详见附录）而产生其优势。然而在其核心能耐形成的同时，劣势也随之产生。兹分析如下：(一)强势1.重视训练、重视「人」-全职涯训练规划(Career-LongLearning)。麦当劳最主要的价值观，就是「以人为本」，并在训练过程中把「以人为本」的价值，带入到每一个客人每一次的用餐当中。另麦当劳的careerpath，进行的方式都有一定的期间，其中最主要的就是「righttrainingatrighttime」，麦当劳全职涯的训练发展规划，是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。重视公关沟通，并以第一线之经营伙伴，替代「企业代言人」-「众口一声(ManyVoicesOneMessage)」。麦当劳是讲究「人」的企业，公关推动任何活动时，都要以这个角度为出发点，让实际站在第一线的经营伙伴，都有机会以自信的声音，表达他们代表台湾麦当劳在地成长、参与小区的实务经验。3.良好的供应炼管理。麦当劳为全球性企业，具规模采购优势，惟与供货商的互动，系视每一个供货商为伙伴，建立具有「伙伴情谊」的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。4.公司具备强大后勤支持（包括营销企划管理人员及资金）。(二)弱势1.产品种类单薄、菜单不够丰富：国人偏好米食，饮食习惯难以改变。2.组织日渐庞大、保持活力不易：麦当劳历自1984年起在国内开设第一家店起，经进入期、转型、扩充、新世纪四个发展阶段，目前员工人数逾19,000人，一个传统大组织所难以避免的沉重与迟缓已约略显现，政策之贯穿力道已有不足。3.开发成本较高、资本回收较慢：新餐厅开发的评估过程较为严谨，且投入之成本高，致资本之回收较为缓慢。4.受限品牌印象、多角化较困难：受限于「麦当劳」几等同于「汉堡」之刻板印象，跨业不易。5.「得来速」招致民怨：「得来速」的服务速度不够快，减少客人使用「得来速」的意愿。另从美国麦当劳(McDonald)母公司近两年股价呈走跌趋势(如图一)，然其同业温迪(Wendy)公司(如图二)却系呈多头上扬格局观之，在台湾之麦当劳绝对有虚心反思及努力谋求因应对策之需要。圖二、Wendy’s最近二年股價圖一、McDonald’s最近二年股價肆、现阶段面临问题依前述分析，可归纳麦当劳可能面临的困境如下：一、「本土化」vs.「非本土化」麦当劳属于外来文化，虽然在世界各地经营尽量融入当地文化，但在台湾仍然无可避免地面临非本土化的问题。二、「米食文化」vs.「快餐文化」国人饮食仍较习惯米食，麦当劳在台湾的主要经争对手统一超商7-ELEVEn积极切入18℃米制鲜食产品市场，早已推出便当、寿司等符合国人口味的餐点，对麦当劳形成极大的竞争压力。许久以来，挟庞大的广告资源在快餐界呼风唤雨的麦当劳，近年在超商鲜食（三明治、饭团、便当…等）异军突起，逐步侵蚀外食市场下，腹背受敌。早餐市场三明治和饭团卖况不错的7-ELEVEn，上个月模拟麦当劳的满福堡推出活力堡，每个38元，喊出「价格是麦当劳的一半」。统一超商一推出汉堡，上市不到一周就直逼三明治的热销纪录。预计两款口味的汉堡一个月可以卖出60万个，两家快餐竞争日趋白热化。三、「得来速」成「速不得」，惹民怨台湾地狭人稠，都市空间狭小。麦当劳推出的「得来速」，并未提供真正足够快的服务，以致有时会发生车道上的车辆排到道路上影响交通的窘状，而招致民众的抱怨。等待的客人亦常未得到预期中的快速服务，「得来速」每每因速度缓慢，令人有欲速则不达的感觉，使点餐顾客怨声载道，降低客人使用「得来速」的意愿。四、组织僵化、官僚化麦当劳虽然强调分权，但是标准化、统一化的作业与训练方式，使得中央集权的精神，展露无疑。由于麦当劳过去之扩展一直很顺利，因此组织会慢慢变大，组织一旦变大，最怕开始僵化、官僚化。目前麦当劳组织已开始呈现僵化、官僚化的现象，很有可能失去许多的原动力与创意，甚至失去了对顾客服务的承诺。五、过度标准化，可能导致衰退麦当劳标准化与模块化的经营方式，藉由全球复制的延伸拓展，奠定了全球品牌的基础，这是众人有目共睹的。麦当劳1号餐2号餐的便利点餐方式，简化流程增进效率，以简单化与模块化的服务，满足从老到少的消费者。将难以标准化的服务产业予以标准化，这是麦当劳的傲人成就，也是麦当劳全球品牌的重要基石。因此标准化可说是麦当劳成功的重要因素，但是全球品牌是标准化的过程，而小区经营却是非标准化的过程。因此在社会环境越来越多变时，过度标准化很有可能会成为麦当劳衰退的原因。因为顾客的需求是多元化的，既要有全球一致的标准，又希望兼具量身订做的个别喜好，而这个时候标准化便会遭遇挑战，尤其是在小区经营的部分。所以在企业经营策略上，既要全球化又要社群化，未来可能衍生出客制化的满意标准，而这样的情形，对任何企业来说都将是严苛的挑战。此外，需要厘清小区概念界定的依据，地理区域划分不能代表小区的界定依据，对商店而言，固定的顾客群可能才是真正值得经营的社群。因为心理与意识的归属经营才有意义，才可能产生实质的互动与相互了解。六、景气不佳，裁员关店风声不断全世界性的经济不景气，导致有效需求降低，而影响百业。麦当劳面对如此的大环境，亦难免受到影响。美国麦当劳公司对于旗下连锁快餐店的绩效感到不满意，不久前作出了在全球关闭二百五十家店的决定，这些店利润下降甚至亏损。另外尚决定年底前海内外将裁员五百至七百名，裁员幅度为百分之十，进行公司营业重整减肥计划。美国麦当劳强调裁减过多的冗员及重新调配人力是公司组织重整的一部分，为整合人力，目前三十七个营业区将重新调整、合并为二十一个营业区，使公司的营运更有效率。然裁员关店风声已使员工心理受到极大威胁，并增添外界对麦当劳永续经营的疑虑。如何刺激有效需求是眼前最具挑战性的难题。七、爆炸案频传（一）911恐怖攻击之影响911事件后全球性恐怖主义笼罩，美国跨国企业成为全球各地回教徒泄愤的对象，一味拓展海外市场的经营理念备受质疑，美跨国企业全球化策略面临挑战。美国对阿富汗开战后，回教国家掀起强烈的反美情绪，美国企业也成为箭靶。在巴基斯坦，伊斯兰马巴德和喀拉嗤的麦当劳快餐店遭群众破坏。在印度尼西亚，抗议人士在度假城镇马卡沙尔的麦当劳店前焚烧美国国旗。长久以来，跨国企业就备受