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战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。McDonald‘sPlaza麦当劳餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳快餐”。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。麦当劳在中国的发展历程●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。《第一财经周刊》2010年第8期写到：快餐巨头麦当劳不想当快餐店了，它在进行一次全国范围内的时尚变身，这使它显得与老对手肯德基越来越不一样了。增设咖啡区，鸡翅促销，24小时店，甜品站……这些信息看似杂乱无章，却都来自一个原点—提高单店收益率。这家汉堡巨头告诉它在中国超过1100家店的店员，从2月24日起的一个月里，他们只要看一眼顾客拥有的其他品牌鸡翅的优惠券，就能给予9折优惠，而且是折上折。“我们不是快餐。我们是有生活情调的时尚餐厅。”麦当劳（中国）有限公司首席市场推广官、副总裁张家茵说出这句话时，就像在描绘另一个星巴克的形象，而不是一个55岁的快餐大叔。2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业，并成功实现了单店盈利的增长。麦当劳静安寺店从试验夜间经营到实现夜间盈利只用了半年时间。三年下来，麦当劳的通宵营业生意现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。麦当劳在中国拥有1100多家餐厅，其中80%都已24小时营业。麦当劳中国的销售额从未对外公开，不过业内普遍认为其规模约为麦当劳的甜品站，只出售冰激凌等相关产品。2007年，麦当劳增设了120家甜品站(总数已达到380家)。其中，有40%是独立于母店的，就像卫星店一样辐射在其周围，走5分钟就能送达货品。而在扭转策略的一年之后，麦当劳收到了满意的成效——2007年是麦当劳进入中国17年来，“营收回报最好的一年。”麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(JeffreySchwartz)如是说。麦当劳中国一年以上的餐厅增长速度达到12%，顾客人数增长了8.9%——这是其在美国和欧洲市场增速的两倍。别小看这些新增设的仅有几平米的小店，麦当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算)才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳(中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买了冰激凌之类的甜点。而冰激凌等甜品与汉堡等正餐所需要的准备时间是不同的。更重要的是，母店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。从2009年9月起，麦当劳上海南京东路餐厅的客人们开始体会到张家茵提到的时尚。这家经过重新装修的店，增加了独立的咖啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，而不是挤在炸鸡柜台上贩卖了；店铺的色彩也脱离原先明亮的色调，转为咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，咖啡馆里常见的皮质卡座出现在这家快餐厅。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服—这和他们在传统区工作的同事服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。咖啡，这是麦当劳中国区CEO曾启动于2009年2月上任后最重要的工作之一。麦当劳给自己的咖啡新业务起了个颇有自家特色的名字—麦咖啡（Mccafé），增加下午茶时段营收是张家茵的一大目标。“（顾客们）可能不再喜欢喝汽水，他们会希望有咖啡。”她想争取到那些30岁出头的年轻人。2009年9月，包括南京东路餐厅在内，两家麦当劳上海餐厅重新装修开业，这是中国最早带有休闲咖啡区的两家麦当劳餐厅。整个咖啡区变得更像星巴克—同样使用蒸汽式咖啡机，现场研磨咖啡豆，出售多种口味的咖啡、茶饮和糕点。这种被称为“即磨式”的麦咖啡平均价格大约是星巴克的一半。在中国市场上，麦当劳在摸索一条完全不同于美国的道路。美国麦当劳80%都是加盟店，而在中国，它的重心却并未放在开新店这条路上—2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标—而是想法设法去利用现有店面资源，填满24小时的所有时段。也就是说，它所做的所有事情都是在围绕提高单店收益率这个原点。