麦当劳的品牌扩张战略

麦当劳的品牌扩张战略麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商业地产商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先选址,抢占地铁沿线;与中石化展开战略联盟,推进汽车餐厅得来速(Drive-Thru)等。在麦当劳(McDonald'sco.)全球CEO吉姆·斯金纳(JimSkinner)的卓越领导下,麦当劳始终是华尔街的宠儿。自2003年初起,该公司的同店销售额连续30个季度保持增长,即使在2008年经济衰退最为严重时,其同店销售额仍然增长了6.1%。市场调查公司Technomic数据显示2008年至2010年间,在美国快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中,麦当劳所占比例高达90%。目前能对其构成挑战的对手屈指可数—麦当劳在超过118个国家贩卖汉堡,日用餐人数达到6400万,其营收甚至超过了星巴克(Starbucks)、肯德基(KFC)、必胜客(PizzaHut)和塔可钟(TacoBell)的收入总和。但斯金纳并非毫无苦恼。首先,维持增长并非易事,8月份其全球营收仅增长3.5%,增幅远低于预期。更糟糕的是麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基,反败为胜的时机却遥不可及。时至今日,全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面,而肯德基则超过3240家—要知道,肯德基在全球仅拥有14000家店面,远输于麦当劳。雪上加霜的是麦当劳开店以蜗牛速度著称,在中国开设1000家门店花了整整19年时间,肯德基则攻势逼人,其每天在中国计划至少开设一家新店,在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到3:1。此前,麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商业地产商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先选址,抢占地铁沿线;与中石化展开战略联盟,推进汽车餐厅得来速(Drive-Thru)等。按照其设想,其中国业务销售额至2015年应较2009年增长两倍。但仅依靠上述策略,麦当劳若想在余下3年内完成700家门店颇为捉襟见肘,时间是其最大的敌人。如何绝地反击?麦当劳(中国)首席执行官曾启山开出的药方是重启加盟模式。此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策。8月23日,昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者,其将接手云南现有麦当劳餐厅,并负责在当地开设新餐厅,预计未来五年将新开20家店。与传统的特许加盟模式不同,麦当劳此次是以省为单位直接“打包”,将现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”,而其将在总营业额中提取一定比例的加盟费。在传统特许经营模式中,麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商,而这一新的模式下,这些环节将都交由特许发展商自己操作。麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高门槛:投资者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款,不包括房屋抵押等固定资产;申请人个人必须拥有足够的财力,不允许合伙投资;加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等。如无意外,上述模式将在南京、无锡、宜兴、苏州等地遍地开花,它能帮助麦当劳挽回败局吗?南橘北枳直营、传统式特许经营和发展式特许经营构成了麦当劳“三脚凳”业务模式。加盟模式是麦当劳全球最引以为傲的经营资本之一。通过向加盟商收取一次性的固定加盟金,此后每月收取2%-12%不等的权益金,麦当劳财源滚滚。在美国本土,加盟店占其总餐厅数的85%,全球则超过80%,且创造了近70%的利润。投资机构JefferiesandCompany公司分析师安迪·巴里什(AndyBarish)认为麦当劳运营利润中的绝大部分—近三分之二均来自特许加盟费。这一模式亦成为麦当劳管理输出的典范。在拉丁美洲、波罗的海地区等地,麦当劳所向披靡。在中东市场,麦当劳如法炮制开设超过800间餐厅。然而在进入中国市场的21年里,麦当劳却不得不“独腿走路”。关于加盟模式,麦当劳亦有前车之鉴—2003年,曾从超过一千名加盟者中选择了一位天津投资者小试牛刀(博客)(微博),结果黯然离场;2006年,麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位加盟者再度试水,亦无果而终。时至今日,其传统的特许加盟店国内只有六家,不足1%。缘何如此?究其原因在于麦当劳此前担心国内尚不成熟的商业环境,其品牌与商业机密有重创之忧。“中国的法制相比欧美尚不健全,麦当劳虽然与加盟者签订了加盟合同、保密协议等一系列合同,但还是担心这些合同无法得到法律的有效保护,而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄。麦当劳亦担心加盟者经营能力不足,导致无法标准化复制麦当劳的模式,进而有损于其品牌形象。”中国政法大学特许经营研究中心副主任李维华称。更困难的莫过于利益分割。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润,这导致加盟者的亏本,双方也因此反目成仇。例如加盟商要生产McCafe必须从麦当劳添置咖啡机,其定价竟达10万美元,麦当劳仅承担3万美元,其余70%则需加盟商风险自负。此种局面时常令加盟者怨声载道。对于任何一家以特许加盟业务为主的超级巨头而言,此类抱怨早已司空见惯。但任其蔓延,则可能成为“无妄之灾”。此外,放开加盟并非“绿灯信号”—毫无节制的快速扩张曾令麦当劳反受其害。2002年,热衷于跑马圈地的麦当劳开设新店的最高纪录达到每3小时开一家,但由于经营不善,还是出现了上市以来的首次季度亏损,其全球门店销售额下降了2.1%,利润亦大幅萎缩。此外,有关餐厅环境脏的抱怨此起彼伏,麦当劳安身立命的“质量、服务、清洁和价值”的公司哲学亦遭旁落。麦当劳不得不在全球共关闭了719家门店,时任麦当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克·格林伯格(JackGreenberg)被迫下课。另一潜在隐忧在于麦当劳加盟店的盈利远低于直营店。据美国金融咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示,加盟对麦当劳股票价值的贡献率约为92%。但加盟店与直营店的毛利率则相差近3倍。盈利乏力的店面以及随之紧张的“宾主关系”可能拖累其业绩。类此的案例并不鲜见。此前,一茶一坐和棒约翰(PapaJohn’s)均多次传出与加盟商的重重矛盾。“通过加盟加快开店速度只能快速扩张品牌,能否持续最终还是要看盈利能力和利润是否平衡。”一位餐饮业内人士对《环球企业家》说。在其看来,麦当劳赶超肯德基的杀手锏归根究底并不在是否重开加盟—百胜2010年年报显示肯德基国内加盟店只有153家,比例亦不到5%。酒店业的中国经验显示,简单收取加盟费致富的方式并不可取,更为重要的是改善运营。麦当劳若想在中国快速扩张,或可向加盟比例接近45%的中国经济型酒店行业学习—汉庭、如家等创新的“捆绑式加盟模式”,将加盟费和酒店实际经营业绩挂钩,以品牌价值和管理能力直接关联的弹性方式收费。与普通加盟模式相比,特许方将根据实际业绩减免加盟管理费,直至不收取费用。如经营业绩超出预期指标,则将有超额的利润分成。“当企业直营利润要高出加盟很多的时候,企业肯定也会要考虑改变经营策略。”一位业内人士说。一个假设则是一旦加盟者业绩不佳,麦当劳亦将其回购直营。该人士认为麦当劳若加盟提速,关键在于帮助加盟商留住“最后的利润”以及建立和谐的共生关系,双方需要找到其间的利益平衡点。当下,麦当劳最迫在眉睫的难题或在于人才—通常一个麦当劳餐厅需要一个店长,六个副店长。倘若从成熟餐厅里抽调,势必会影响成熟餐厅的人员配备;后续若无法得到补充,成熟餐厅也会变得薄弱,长此以往,整个品牌的美誉度与业绩亦会受到牵连。而人才薄弱致使单店发展出现瓶颈正是餐饮巨头高速扩张的最大顽疾。