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机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目建议书讨论稿2001年7月31日建立世界领先的船舶修理集团中远船舶修理1议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排2具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的项目领导麦肯锡工作时间相关经验(选摘)华强森资深董事，上海分公司中国11年其它地区3年•协助一家全球领先的重工业企业确定吸引国外投资的战略，实施全球合作伙伴的筛选，并与目标金融和战略投资者进行谈判•协助中国昀大企业完成美国纽约证交所国外公司昀大规模的上市工作。他的工作包括制定创造价值的业务计划，设计董事会及管理结构和流程，建立创新的薪酬体系，以及监督广泛的IT开发和实施•为一家中国环保集团的私募计划制定强有力的业务计划，组织设计和投资者沟通材料•协助一家冶金产品电子商务网站制定并实施与全球领先的冶金企业，增值服务供应商和分销商的联盟战略职位美国9年大中华区7年•为美国一家领先的物流公司制定成长战略，帮助其为目标行业提供物流解决方案•帮助一家领先的全球船务公司制定重组战略•帮助两家中国国有企业重组，包括发展新的组织结构、业务流程和激励机制•帮助一家国际领先的国家航空公司制定新的公司整体及业务单元组织结构•曾任美国宝洁公司仓储及物流部经理赵美荣资深董事，香港分公司3具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的资深专家顾问张文杰项目经理，上海分公司学历相关经验(选摘)•协助中国昀成功的制造商之一制定全球扩张战略，其中包括在不同时间和区域建立详细的产品渠道和兼并战略举措•为中国昀成功的民营企业之一制定美国兼并收购战略，并协助它建立和实施收购后整合系统•为中国制造商制定中长期产品销售和渠道战略，并获得了一年内销售额增长80％的成果职位徐浩洵副董事，上海分公司美国西北大学Kellogg管理学院工商管理硕士学位；纽约州立大学视觉科学/光学博士学位；复旦大学微电子学学士高旭副董事，上海分公司明尼苏达州Collegeville的圣约翰大学会计经济学士硕士学位耶鲁大学管理学院的工商管理硕士学位，他还拥有南加洲大学的城市规划硕士学位•帮助中国一家大型合并后的国有多元业务公司设计并组建新的公司总部，建立一套新的管理流程•帮助中国一家领先的民营汽车部件供应商制定增长战略，重新设计组织结构，关键业务流程和人力资源体系以支持新战略的实施•中国一家领先的独立柴油发动机制造商制定长期业务战略•帮助中国领先的家电企业制定国际市场OEM业务发展战略和管理流程•协助中国一家商业银行提供咨询服务，帮助其改善业绩管理系统与客户管理，制定适用的综合财务模型/利润报告体系，根据客户利润率来调整对客户的服务及销售工作的重点•帮助一家中国领先的独立柴油机制造商提供了战略和管理咨询服务•为一家中国的油气一体化公司提供咨询服务。帮助该公司准备在纽约和香港股票交易所首次上市4麦肯锡具有为中远提供服务的独特资历大中华业务•长期致力于在中国的发展•在中国拥有可匹敌的资源•拥有与中国国有企业合作的丰富经验，并取得了显著成效海务业务•广泛的客户群•深厚的行业专业经验•能为船务企业客户带来显著的成效麦肯锡具有独一无二的资源，能够为中远船务增长战略方面的咨询服务•在海运以及为中国国有企业管理变革方面拥有极强的专业技能•项目小组人员拥有深厚资力并全力投入为您服务•独一无二的网络以及向您提供帮助的坚定的使命感54位董事35名咨询员6名信息研究/业务沟通专业人员23名辅助人员4位董事35名咨询员6名信息研究/业务沟通专业人员23名辅助人员北京(1995)北京(1995)上海(1993)上海(1993)台北(1991)台北(1991)香港(1985)香港(1985)在大中华地区无与伦比的资源投入6位董事37名咨询员4名信息研究专业人员21名辅助人员6位董事37名咨询员4名信息研究专业人员21名辅助人员1位董事25名咨询员5名信息研究/业务沟通专业人员13名辅助人员1位董事25名咨询员5名信息研究/业务沟通专业人员13名辅助人员10位董事60名咨询员10名信息研究/业务沟通专业人员46名辅助人员10位董事60名咨询员10名信息研究/业务沟通专业人员46名辅助人员4个办公室21位董事160多名咨询员25名专门研究人员4个办公室21位董事160多名咨询员25名专门研究人员6麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验–战略领先的造船、机械工程和能源企业领先的造船集团处于领导地位的政府机构（某大型造船集团的股东）领先的海用发动机和发动机服务企业领先的造船企业德国韩国西班牙瑞士/斯堪地那维亚地区意大利•评估整体公司业务组合•制定新的企业远景目标和战略实施计划•造船业务的战略计划和对业务的价值评估•支持客户进行合资谈判和与股权投资者的谈判•对提高国有造船行业竞争力如何提高提出建议行动方案（同时考虑各地的特殊情况）•制定扭亏为盈的计划•扭亏成功之后制定使企业大幅提高在行业中的领导地位和市场中的价值实现中远的致胜战略•制定扭亏为盈战略7领先的造船企业意大利•设计公司总部和核心业务部门组织结构•设计世界级的项目管理流程•实施项目管理并建立技能•改进项目管理工具(包括项目报告)并设计新的信息技术支持需求领先的海用发动要和发动机服务企业瑞士/斯堪地那维亚地区•将管理费用大幅削减30%到40%，以而大大改善企业的成本结构麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验–组织结构和运营8议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排9本项目的目标是帮助中远的船舶修理业务取得国际领先地位资料来源：Datastream;Bloomberg市值期望是什么？是否合适？增长的限制条件有哪些？如何加速增长？增长的内部障碍是什么？时间中远实现全球领先地位的基础是什么？实现规模的专长是什么？10麦肯锡关于全球领先企业的观点在新经济时代赢家通吃传统业务加上新思维将占主导地位新兴国家可以创造全球领先企业无形资产比有形资产更有价值市场青睐业务的建立而非业绩的逐渐改善117355其它前150家公司100%=$15万亿$31万亿1994年12月2000年5月所有上市公司的市值百分比1.赢家通吃-20-22-23-27-27-55全球150FTSE100日经225标准普尔500DAX30纳斯达克从2000年9月到2001年3月的百分比降幅4527121438*2.传统业务加上新经济思维占国际领先企业新成员的大多数4951全球前150家公司的市场资本有所增长US$10亿赢家地位并不是永久的百分比1994至2000的新加入公司2000年全球前150家公司1994年和2000年1994年12月2000年9月13成功的渴望是可以实现的，只需不到10年的时间收入(US$百万)市场资本(US$百万)199620008,10028,9001996200012,70087,400199120003,80028,10019912000720210,000199020007018,90019902000190143,000199020001708,90019902000340450,0001990200055032,000199020009096,00019942000331,4001994200035112,000CAGR37%CAGR62%CAGR25%CAGR88%CAGR75%CAGR105%CAGR48%CAGR94%CAGR50%CAGR101%CAGR87%CAGR284%14131010551621799.04.32.01.41.20.40.40.20.20.1日本荷兰南朝鲜芬兰美国国民生产总值万亿美元全球大企业数量德国3.小国家可以创造全球性大企业瑞士意大利全球大企业平均收入十亿美元1143312001402408040033100100香港英国154.无形资产比有形资产更有价值市场价值*十亿美元39427927518513711076644845收入十亿美元1229272020627562177160*自2000年九月起资料来源:Companyaccounts,Datastream投资资本回报率%100541368424513878NTTDoCoMo英特尔AT&T通用汽车西门子PhilipMorris思科可口可乐诺基亚Diamler-Chrysler市值/面值14.97.414.623.314.91.04.44.34.81.216五种无形资产•人才•品牌•知识资本•网络•协议/标准175.市场奖励新业务的建立，而不是原有业务经营的逐步改进企业计算全球服务蜂窝手机２０世纪９０年代建立的业务截止12/99，20世纪90年代的创建的公司在市场资本中占的比例95906050贸易，外包，宽带服务18过时的经济思维方式过时的经济思维方式新的经济思维方式新的经济思维方式“可控制的线性增长”“爆炸式增长”“收益递减的法则”“收益增加的法则”“收购公司以取得规模”“专业化以取得规模”“控制”“影响”没有过时的经济公司–只有过时的经济思维方式“单一领域”“多个领域”“中游企业也能获得良好的回报””“胜者通吃”19我们希望与中远船务讨论的问题我们应该憧憬什么？我们成功的基础有哪些？要成为国际领先企业，我们应该专注于什么？20“规模”企业和“技能”企业的集中由分散，产能过剩和价格竞争驱动的整合利用技术实现价值链和产品区分的效率新产品/功能方面的机遇不断涌现与船主和供应商的关系变得很关键有五种关键趋势正在重塑全球修船行业21-13.916.4-9.7-13.6-22.02.7-6.7-11.44.220.627.7修船业有两类企业*广州造船厂(93年11月),KeppelHitachiZosen(92年11月),SamsungHeavyInds.(94年2月),BouyguesOffshare(96年11月),CammellLairdHoldings(97年11月),AkerMaritime(96年12月)资料来源：Bloomberg；Datastream；麦肯锡分析通才专家股东回报年均增长率(1991年*-2001年)百分比94.5公司-2.1亚洲3.4全球7.6欧洲97年7月至2000年9月的TRS年均增长率修船业指数主要战略“规模”企业“技能”企业业务造新船，修船，改装，海上结构•海上工程设计•修理和改装•专业罐装和散装运载工具•海上工程设计•修理和改装22(Kobe)VancouverLosAngelesFortLauderdale*(NewYork)Durban/RichardsBayAlgecirasRotterdamGothenborg(香港)釜山1998年货运量超过4000万吨的港口Dubai(Sydney)RiodeJaneiroSingapore上海Genova资料来源:1999年ISL船运统计年鉴；麦肯锡分析Stoczhia的合并Wartsila收购CiservBodewes兼并FrisianOceanFleet收购DeltaCammellLaird收购CMR•Keppel收购HitachiZosenCorico被收购世界修船业的整合与兼并活动十分活跃•STIC收购Sembawan23中远船务面临着多方面的挑战需要研究集团整体发展战略缺乏发展高附加值业务的技能和组织结构缺乏在国际市场上有效竞争的规模与战略需要高效的组织与管理来整合与协同各个下属经营单元有1000多家工厂在低附加值业务中竞争资本密集型行业，行业资本回报率低面临着外国公司的越来越强的竞争压力24我们应该憧憬什么？中远船务能希望达到世界水平吗？中远船务能与国际竞争对手抗衡吗？中远船务的目标应该是地区性企业，还是全球性公司？25中远船务在中国船舶修理市场上具有较好的基础•3亿人民币的营业额•技术能力较差•尚无利润•产能潜力大大连厂•4.5亿人民币的营业额•4500万利润•技术能力强•发展潜力有限南通厂•1.5亿人民币的营业额•规模太小广州厂大