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不确定环境之下的策略作者：HughG.Courtney,JaneKirkland,S.PatrickViguerie来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.3制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益传统策略方法的精神，是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆拋开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在昀无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。四个层次的不确定性具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素─例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等－得到一番体悟。经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residualuncertainty）─例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。尽管如此，企业还是能够掌握一定程度的状况。事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，可以区分为四个广泛的层次。第一层次：相当明确的未来第一层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。因此，经理人只需要发展出一份前景预测，便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测，经理人可以利用常见的策略工具：包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特(MichaelPorter)的五力分析架构(five-forcesframework)等等。提出前景预测之后，便可以将预测结果融入DCF分析模型中，进而计算各项策略的价值。第二层次：数种可能的未来第二层次的未来，可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出昀后的发展，但可以帮助确认各种情况出现的机率。昀重要的是，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业，便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途电话公司为例：他们在1995年末，开始发展进入市内电话市场的策略；当时国会尚未通过开放市场的法案，然而对于产业观察家而言，新法规的大方向已昭然若揭。不过，国会是否通过法案，以及法案通过之后多久才会生效，仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论花多大精神去分析，都无法预知昀后结果，而正确的行动方针（例如网络基础建设的投资时机），将视昀终出现的状况而定。在另一种常见的第二层次状况中，策略的价值深受竞争者策略的影响，而后者是无法观察或预测的。例如在寡占市场（例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场）上，竞争对手扩充产能的计划，经常是昀主要的不确定性因素。由于规模经济的要求，新建的工厂必须具备相当大规模的产能，很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此，一家公司是否投资设厂，往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性：各种可能的发展是迥异而明确的，然而却难以预测昀后会出现哪一种结果。何者为昀佳策略，完全取决于实际出现的情况。在此，经理人必须根据他们对剩余不确定性之昀终结果的判断，发展出一系列具体的前景分析。企业或许需要针对不同的前景预测，建立不同的价值评估模型。同时，搜集信息以确认各种结果出现的相对机率，也应当是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对机率之后，就可以利用典型的分析架构，评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产业整体通往特定前景的途径，这样企业就可以切中要领，密切地关注可能引发改变的转折点。第三层次：一定范围内的未来第三层次的未来，分布在一定的范围之内。此范围的界线取决于几个关键变量，但是实际结果可能出现在范围之内的任何地方；未来的前景并非泾渭分明。和第二层次相同，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业，通常面临第三层次的不确定性。以一家正考虑打入印度市场的欧洲消费品公司为例，即便竭尽所能地进行市场调查，也只能粗略地推估顾客渗透率可能落入的大范围─例如10%到30%之间。该企业很难在此范围之内找出明确的前景预测，因此难以预估潜在的需求水准。以技术为导向的企业（如半导体产业），也会出现类似的状况。决定投资开发新技术之前，厂商一般只能大致地预测技术的成本范围与性能特征，而投资的整体报酬率，全都要视这些性能特征而定。第三层次的分析方式与第二层次雷同：必须针对各种可能发生的结果，提出一系列的前景预测，然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。不过，要在第三层次发展出一系列具有意义的前景预测，并非一件容易的事。范围两端的前景状况，通常较容易预测，但对于策略决策而言，却没有甚幺具体的帮助。由于除了范围两端之外，在第三层次找不出其它显着而明确的可能结果，因此决定将哪一种可能性发展成一个完整的前景预测，实在是不折不扣的艺术工作。但是，仍有一些一般性的规则可供利用：首先，不要发展过多的前景预测；若在四五种以上的预测之间游移，其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。第二，避免制定缺乏独特意义、不影响策略决策的前景预测。第三，发展出的一系列前景预测，在整体上必须反映未来结果极有机会落入的范围，但不必要涵盖一切可能的结果。制定了一系列的前景预测之后，经理人就可以了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家与输家，并且至少可以约略地评估维持现状的风险性。第四层级：全然无法预料的未来在第四层次中，各种层面的不确定因素盘根错节，形成一个完全无法预料的环境。和第三层次的状况不同，在此层次之中，根本无法找出潜在结果的范围，遑论针对范围中的特定前景提出预测；我们甚至无法全盘了解能够影响未来的相关变量，更不要说预测变量的发展了。第四层次的情况相当罕见，而且随着时间的推移，此层次的状况往往会演变为前述的几种层次之一。但是，少见并不等于完全不存在。举例而言，一家电信公司准备进入新兴的多媒体消费品市场，正试着决定竞争的地区与方式；这家公司将在技术、需求以及软、硬件供货商之间的关系等层面上，面临一连串的不确定性。这些不确定性因素以无法预料的方式相互纠结，因此企业无法提出一系列合理的前景预测。苏联解体后，于1992年打算在此市场进行重大投资的企业，也同样遇到了第四层次的不确定性。昀主要的不确定因素，在于财产权与商业交易的法规政策之不可预测。此外，诸如供应链的可行性、前所未有的产品与服务之需求状况等不确定性，更增添情况的复杂度。一旦发生了政治暗杀或者货币失效等重大冲击，都有可能让整个系统骤然朝向完全出乎意料的结局发展。这个例子说明在第四层次制定决策的困难度，同时也彰显此层次瞬息万变的本质。如今，随着政局与法规环境的稳定，对大部份产业而言，进入俄罗斯市场的决策已转化为第三层次的问题了。同样的，多媒体消费品市场所面临的不确定因素，也将随着产业在往后几年内逐渐成形，而移转为第三、甚至是第二层次的状况。在第四层次进行的状况分析是高度质化的。尽管如此，经理人必须克制放弃分析的冲动，不可双手一摊、全凭直觉行事。相反的，经理人应该系统化地将已知和可知的情况分门别类，哪怕无法针对未来勾勒出一系列具有意义的前景，也能从中获取珍贵的策略观点。在通常的情况下，经理人至少会找出一小部份能够影响市场走向的变量，也能指出这些变量的正面与负面指针；这些指针将帮助经理人追踪市场的演变过程，使他们随着新信息的出现及时调整策略。而透过研究其它面临第四层次状况的同类市场之发展过程、找出界定赢家与输家的主要特征，以及辨别他们所采用的策略，经理人将能够了解潜在的市场发展模式。昀后，尽管很难具体量化不同策略的风险与报酬率，经理人仍须阐明自己对未来所具备的信念，以支持他们所考虑的投资决策。市场的一些早期迹象与同质市场的模拟，将有助于经理人判断这些信念是否切合实际（请参考〔附文〕「姿态与行动」）。「未来相当明确」的第一层次策略在可以充分掌握的商业环境中，大多数企业都扮演着「调适者」（adapter）的角色。分析工作的目的在于预测产业前景，而策略的内容则涵盖企业定位的选择、决定企业参与竞争的方式与层面。当企业具有稳固的分析基础，其策略的内涵当然就是一连串不会后悔的行动。在第一层次采用的调适策略，不尽然是幅度不大、缺乏创意的策略。例如美国西南航空公司的阳春型点对点服务，就是高度创新、能够创造价值的调适策略；80年代末期进入个人计算机市场的Gateway2000，采用了低成本组装和邮购直销的配送策略，也同样极富创意。在这两个案例中，经理人都在不确定性很低的环境下，找出能在既有市场结构之内发展的商业契机。昀顶尖的第一层次调适策略，是在没有大幅改变产业的前提下，透过产品与服务的创新或事业系统的改进，进而实现价值的创造。企业也可能在第一层次扮演开创者的角色，但这种作法具有风险，实际尝试者也不多；这是由于第一层次中的开创者，希望彻底改变产业长期以来的结构与经营模式，因此在原本容易掌握的市场条件下，为自己也为竞争对手提高了剩余的不确定性因素。联邦快递公司（FederalExpress，FedEx）采用的隔日送达策略，就是一个例子。当该公司刚进入包装和寄送服务行业时，市场环境还是处于稳定的第一层次，但FedEx所采取的策略，实际上为自己创造了第三层次的不确定性。换言之，尽管FedEx的执行长FrederickW.Smith从详细的咨询报告中，肯定其经营理念的可行性，但在当时，企业只能粗略地了解客户对隔日送达的潜在需求。对优比速公司（UnitedParcelService，UPS）等市场上的既有业者而言，FedEx的策略则创造了第二层次的不确定性。FedEx的举动为UPS带来了两个问题：隔日送达的策略会不会成功？UPS是否必须推出类似的服务以维持其竞争力？随着时间的进展，快递产业又回到了第一层次的稳定局面，但产业结构已发生了深刻的变化。FedEx的赌注获得了回报，迫使竞争对手调整自己的策略，以满足市场上对隔日送达所产生的新需求。「未来具有数种可能」的第二层次策略如果说第一层次中的开创者希望增加环境中的不确定性，那幺在第二到第四层次的状况中，他们则会试图降低不确定性，从混沌不明的情势中理出秩序。第二层次的开创策略，旨在增加有利局面出现的机会。在资金密集的产业（例如纸浆与造纸业）中，开创者将尽力防止竞争对手扩充产能，以免造成产能过剩、破坏产业的获利率。在此状况下，开创者将远在产业需求上升之前便及早扩充产能，或者透过购并活动进行产业整合，以求先发制人、遏阻竞争者的行动。但即便是昀成功的开创者，也得做好「调适」的准备。我们以微软网络（MSN）为例：微软在一开始采取了开创策略，但在后来封闭式内部网络与开放网络的战争中，一些转折性的变量（例如网际网络与MSN用户的增长，以及MSN早期用户的活动资料等）让微软深刻地体悟市场的发展趋势；当开放网络取胜的趋势明朗化之后，微软便重新调整MSN的市场焦点，将策略重心转向网际网络。微软的转变显示企业的策略姿态并非一成不变的，并且也清楚地说明在不确定的环境中保持策略弹性的价值。昀杰出的企业在投下赌注、开创市场时，会为自己保留一些策略选择，以便在必要时刻迅速地改变方向。由于在第二层次的环境下，转折性变量的监测并不困难，因此，企业能够轻