Ａ＆Ｐ公司的降价策略

管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）Ａ＆Ｐ公司的降价策略１９７１年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，５９岁的威廉·Ｊ·凯恩接任了Ａ＆Ｐ公司董事长兼总裁的职务。１９７２年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。”一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称ＷＥＯ的东西。虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革：９０％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有２０％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。削减了商品种类一采取ＷＥＯ战略后，Ａ＆Ｐ公司的商品种类从以前的平均１１０００种减少到约８０００种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。Ａ＆Ｐ户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于竞争者的食品价格。作出把几千家Ａ＆Ｐ商店变为ＷＥＯ这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达１１３年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后１个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“ＷＥＯ”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客把要买的食品自己装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。第二家试验性的ＷＥＯ商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理Ｓ·Ｒ·汤普林报告说：“我们原准备在１９７１年６月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而ＷＥＯ战略使之成为现实。”在这家商店实行ＷＥＯ经营的头６个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了５００％。１９７１年，Ａ＆Ｐ公司开设了另外１０家ＷＥＯ商店，并在这些商店中又恢复了通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。ＷＥＯ试验的成功，加上公司自１９６１年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决策把所有商店都改为ＷＥＯ商店。几十年来一直是最大超级市场联号的Ａ＆Ｐ公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）重挑战。事实上，在１９７１年，Ａ＆Ｐ公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在６０年代就已开始停滞不前，在１９７０年和１９７１年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在１９７１年急剧下降。１９７０年，Ａ＆Ｐ公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果，很多年前，Ａ＆Ｐ公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：Ａ＆Ｐ公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，１９７０年Ａ＆Ｐ户公司的商店平均面积只有１３００平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过１８００平方米。Ａ＆Ｐ公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已瘪的安·佩奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及盖子已被撕裂的燕麦片桶。商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到等等，这些状况都不可避免地给Ａ＆Ｐ公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有１００多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪——他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对Ａ＆Ｐ公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。顾客与Ａ＆Ｐ公司疏远的部分原因是它强调自己的商标，其中包括在它自己的２４家生产和加工厂及２２家面包房里所生产的产品。那些来到Ａ＆Ｐ商店、要想找到一些已在全国作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问，如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，Ａ＆Ｐ户在宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。１９７２年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，Ａ＆Ｐ公司采取了５次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是Ａ＆Ｐ公司本身。竞争对手们无法坐视Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法与Ａ＆Ｐ公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把Ａ＆Ｐ公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克罗格公司报告，自１９７２年利润下降３６％后，１９７３年的头３个月，利润又下降了６３％。食品市场公司报告，在１９７２年的两个季度中利润下降了５０％。在巴尔的摩、费城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和Ａ＆Ｐ公司的价格冲击管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品。有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天开业２４小时，目的当然是要在Ａ＆Ｐ公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜和凌晨时有各种各样的顾客——那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。”但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续２４小时营业的成本也并不那么可怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。”为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对Ａ＆Ｐ公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了Ａ＆Ｐ公司的ＷＥＯ攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反。营业时间从早上８点一直延续到晚上１２点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售，然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施——毫无疑问，这帮助它获得了Ａ＆Ｐ公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。１９７１年夏，正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在９０天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大的。在６０年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧挨着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是Ａ＆Ｐ公司的３倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进行竞争，Ａ＆Ｐ公司的削价冲击基本上被挫败了。ＷＥＯ策略是１９７２年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到８月份，４２００家商店中的３７００家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。销售额得到了提高，其增加幅度达到８亿美元。但Ａ＆Ｐ公司也遭受了５１３０万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。尽管付出了高昂代价，Ａ＆Ｐ公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了７亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在１９７２年里的一段时间，当Ａ＆Ｐ公司以效率为名关闭了４００多家商店而开设了８０家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在ＷＥＯ运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。由于亏损，Ａ＆Ｐ公司自１９２５年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在３０年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德——Ａ＆Ｐ公司财产的继承人，批评管理人员管理无能。一场所有权之争，又加重了Ａ＆Ｐ公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公司——一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己一边，为此它愿提供诱人的３７５万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。在ＷＥＯ运动开始时，Ａ＆Ｐ公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间ＷＥＯ战略能最终收到实效。事实上，公司希望在１９７２年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了Ａ＆Ｐ公司价格战略的全部影响。ＷＥＯ运动几乎和食品价格激增同步发生。１９７３年２月，消费物价指数在一个月内就较１９７２年同期上涨了３．９％，食品批发价格全面上涨。在四面楚歌中——食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西部工业公司的觊觎——Ａ＆Ｐ公司开始急速提高商品的售价。尽管ＷＥＯ标志和广告仍随处可见，但在１９７３年初，真正的价格战已经结束了。除了《商业周刊》所称的“皮洛士式的胜利”（即付出极大代价而得到的胜利，公元前２７９年，古希腊国王皮洛士以最大的牺牲打败罗马军队，该成语由此得名）外，在这场ＷＥＯ运