03自主管理活动方法与程序

自主管理活动方法与程序炼钢厂虞大俊2019年9月9日星期一一、自主管理活动流程特点二、自主管理活动课题分类三、自主管理活动具体步骤课程内容课题登记按程序活动组成小组发布课题组长辅导员小组成员PDCA循环方式作业区分厂厂部公司级公司外材料总结一张纸一、自主管理活动流程特点4二、自主管理活动课题分类A、“问题解决型”1）现场型：以班组操作人员为主体，活动范围在生产现场2）攻关型：“三结合”，解决关键技术问题3）服务型：提高服务质量，服务现场4）管理型：管理人员，提高管理水平5B、“创新型”不是针对现状存在的问题作改善，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越。采用的新方法通常是以前所没有的。自主管理活动课题分类（续）6三、自主管理活动具体步骤2现状调查3设定目标4分析原因5要因确定6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCA问题解决型课题-自定义78“创新型”课题的活动程序92现状调查3设定目标4分析原因5要因确定6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCA1、课题来源：（2）指导性课题：企业出题（3）自选课题：小组选择（1）指令性课题：技术攻关第一步：选择课题112、课题选择•自主管理的课题来源于合理化建议。•6个方面：质量、成本、安全、环境、激励和交货期。如：降低XXX不合格率、降低XXX成本、缩短XXX交货期等P阶段12•合理化建议（基础）•建议提升（有效结合合理化建议）•小、精（便于项目管理和操作）•选择课题具体内容2、课题选择（续）－－主要内容P阶段131）合理化建议（基础）运用BeS平台，提合理化建议，推动技术创新的积极性，引导技术创新的热情，以技术创新来提升操作水平的提升。1、课题选择（续）P阶段14•合理化建议是职工创新意识的落脚点，是群众创新的基础。（建议有没有问题）•合理化建议：进步性、可行性、效益性1、课题选择（续）P阶段15•例：降低转炉补吹率通过冶炼过程精心操作、冶炼终点准确控制和及时掌握节奏信息控制终点温度等方法来降低转炉补吹率没有体现方法、措施和效果。原因：不具体持续改进建议可以连续，但指标要具体并比以前更高。注意P阶段162）建议提升•有效与合理化建议结合•例：1）冲水箱放砖节水法，就是通过提放一块砖、二块砖、三块、四块——，直至恰好体积不放砖的反复建议。许多建议不到现场改进，就不知如何地运用，不能明白持续改进的含义。2）提高铝是收得率。1、课题选择（续）P阶段173）小、精（便于项目管理和操作）小易分析，展开内容多目的：便于总结、易出成果•对项目研究尽可能的深入，挖据越深，创新成果越多、越大。好处：•小问题大成果•做一件事完成多个任务P阶段184）选择课题具体内容（案例1）۝课题明确۝课题背景۝陈述表达۝课题目标（现状调查后最终确定）۝确定组员۝计划۝预算P阶段BES中课题登记中体现194）选择课题具体内容课题明确：所要解决的问题为什么比其他问题重要？课题背景：问题背景，直至当前问题情况怎样？陈述表达（简明、扼要、直观）用具体语言和数据，什么损失、改进怎样程度？P阶段204）选择课题具体内容课题目标：A、课题过大，分解成若干小课题B、目标可行、合理，根据要充分确定组员计划预算P阶段课题宜小不宜大选择特性值课题量值要有可比性注意21课题选择工具•排列图（minitab例）•调查表•分层法（minitab例）•KJ法•流程图•简易图表P阶段目的：掌握问题严重到什么程度为设定目标值提供依据注意：用数据说话客观性：全面可比性：可比约束性：时间第二步：现状调查案例：降低车辆扣修率（运输部）现场调查临修故障表序号类别发生量累积量百分比1螺丝松动11611650%2配件损坏6918530%3变形裂纹121975%4尺寸到限2322010%5其它112315%5080901000153045607590105120135150165180195210225螺丝松动配件损坏尺寸到限其他通过分析：螺丝松动、配件损坏为造成故障主要原因频数（辆）050100累计（%）临修故障分析排列图242、现状调查1)抓住问题的特征：时间、地点（设备）、问题种类、问题特点。2)解决质量问题，从5M1E不同解度考虑。3)去现场收集数据中没有包含的信息。“三现主义”（现场、现物、现实）。P阶段25•解决问题应尽量以数据为依据，其他信息作参考。•调查应深入现场，不仅仅是“纸上谈兵”，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。2、现状调查（续）1.现状调查：P阶段262、现状调查（续）•现场信息就象化学反应中触媒一样，为解决问题提供灵感，找出思路、突破口。•工具：流程图、排列图、控制图、数据收集、分层法（minitab例）、直方图（minitab例）、控制图（minitab例）P阶段27提出问题现实世界思考层面制定对策整理原因验证假说调查实情验证2、现状调查（续）－－质量改进的步骤P阶段(1)确定小组活动要把问题解决到什么程度？(2)为检查活动的效果提供依据。第三步：设定目标目的（1）目标要与问题相对应（2）目标要明确、量化（3）要说明制定目标依据设定目标要注意以下三个问题：目标可行性分析（1）上级指标必须达到（2）顾客要求必须满足（3）与同行业水平对比（4）历史上曾经的水平（5）测算能达到的水平目标设定常用工具柱状图、折线图第一季度第二季度第三季度第四季度提高电工钢中牌号产品板型合格率达94％目标XX1550冷轧电工钢计算机JK小组提高1550电工钢中牌号产品板型合格率案例部门目标：合格率＞90%。94％的目标高于部门目标。目标设定依据（一）对标显示：国外同类机组同类产品的合格率达90%以上，本机组的设备、人员、环境等方面等同或优于国外同类机组，目标应能实现。经分析，现合格率81.46%。目标设定依据（二）据现状调查数据测算：造成中牌号产品合格率低的A类因素“缓冷段中部压力设定系统存在缺陷”占81.5％。100％消除，合格率提高(1-81.46%)*81.5%=15%解决85%，合格率提高15%×85%＝12.75%按此估算，合格率：81.46%+12.75%=94.21%结论：94％的目标值可以达到。（不合格率）35A.设立假说（选择所有可能的原因）。工具：头脑风暴法、分层法B.运用“现状调查”掌握的信息，剔除已确认为无关的因素，重新整理余下的因素。工具：因果图、系统图、关联图P阶段第四步：分析原因36因果图（minitab例）因果图是建立假说的有效工具。因果图中原因引起质量问题的可能性各不相同，根据可能性可以大小排序。因果图画的越小（因素少），往往越有效。P阶段37（1）要针对存在的所有问题分析原因（2）分析原因要展示问题的全貌（3）要正确、恰当地应用统计方法注意事项料法T91落料人机外协工经验不足料长、表面光滑吊运支数多吸附位置不准确认不够未二次确认无专人监护习惯性违章快速打反击磁盘电流不稳吸重能力低吊运路线不熟超过10米原因分析案例1：降低T91调运落料次数底板错位操作台控制按钮与基准远操作工未经技能培训垫木制作偏差手工制作木架不精确运输链跑偏垫木来料未按标准验收纵向靠山无标尺垫木来料偏差传动装置动力不足马达输送功率低无固定测量工具运输链调节不到位驼峰与鞍座中心位置偏差未及时调节运输链案例2：提高冷轧板包装合格率关联图40步骤(1)把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来；(2)在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；(3)对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。第五步：要因确认42要因确定（验证假说，即找主要原因）A.收集新数据，制定计划－－确认原因对问题的影响B.综合全部信息，决定主要影响因素C.条件允许，可将问题再现一次。P阶段43要因确定工具:排列图、相关分析、回归分析、方差分析（minitab例）误区：多数人同意的民主的方法决定原因。每个主要原因都采取措施。P阶段要因确认常用的方法：(1)现场验证；(2)现场测试、测量(3)调查、分析P阶段末端因素验证方法验证结果结论吊运方式不熟练对二名操作工现场跟踪检查现场多次吊运熟知剥皮坯运行路线、吊运方式，熟知率100%，否快速打反击现场跟踪、检查统计从事故分析和平时作业检查中发现90%存在打反击，直接影响吊运安全是无专人监护作业中进行检查、统计由于作业方式不同，安全确认不到位影响吊运准确率，造成位置不当，发生落料是磁盘电流不稳联系电气方对421#、422#确认通过吊运过程验证，电流保证在28A以上否吸重能力低对磁盘吸重能力技改磁盘电磁吸力较原来提高80%以上，安全系数保证在2倍，确保了吊运安全可靠否要因论证降低T91调运落料次数末端因素验证方法验证结果结论吊运支数多吊运支数单重、吸附面积统计6支吊运达到吸重最大能力，存在安全隐患，而且182mm*6=1092mm，接近磁盘1100mm最大宽度，发生事故率90%以上是吸附位置不准吊运跟踪统计根据行车应知、应会培训、考核，吸附准确率达100%否未二次确认作业预警单经过班前安全提示、作业中巡检，每月预警单为零，100%做到确认否料长超过10米实物测量由于供货标准要求，客观存在，无法控制否结论：快速打反击无专人监护吊运支数多是主要原因P阶段要因确认一定要有说服力•重新整理汇总所有数据；•要以数据说话；•不要漏掉主要原因；47P阶段步骤：(1)提出对策(2)研究、确定所采取的对策(3)按“5W1H”原则制定对策表第六步：制定对策D阶段49对策有3种：1）应急对策－去除现象2）永久对策－消除引起结果的原因3）隔断因果关系－消除途径活动主要内容：先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择最优方案。工具：矩阵图、矢线图、PDPCD阶段对策表格式序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期WhenD阶段NO主要原因对策目标措施责任人地点进度1快速打反击1.加强培训、考核。2.师徒结对辅导。大车速度小于3档1.定期组织相关知识培训，对人员进行月绩效考核。2.作业前，安全交底，作业后技术总结。王大隆70#房2005.4.12-4.202无专人监护1.作业中安排跟踪、确认。2.与安全记分、个人绩效挂钩。100%监护到位1.根据作业计划，指派专人吊运监护。2.作业中，对监护人进行检查。顾老虎2跨现场2005.4.18-2005.4.203吊运支数多1.合理吊运支数。2.现场检查。小于4支吊运1.吊运中确认，发现违章及时制止。2.班前作业提示。邹坤2跨现场2005.4.20-2005.4.25降低T91调运落料次数对策表制定对策表常见的问题“对策”和“措施”混在一起“目标”栏没有能够直接检验的目标值在对策表中使用抽象的词语不是针对每一条要因逐条制定对策D阶段532现状调查3设定目标4分析原因5要因确定6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAD阶段7对策制定完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。课题组长定期对实施进程进行检查。第七步：实施对策D阶段确定要因制定对策对策实施注意事项注意对应、逻辑性实施后要结果确认其它因素影响检查D阶段562现状调查3设定目标4分析原因5要因确定6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAC阶段8把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较效益计算经济效益：公司效益评审组社会效益：对社会、企业的贡献成员自身价值的提高第八步：检查效果D阶段58效果确认•使用同一图表（排列图、调查表）进行改进前后比较。•改进后效果与目标进行比较。•其他效果不管大小都列举。注意没有达到预期效果，先确认对策执行，再考虑“掌握现状”和“原因分析”C阶段592现状调查3设定目标4分析原因5要因确定6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAA阶