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部门主管如何选、育、用、留人才主讲老师：娄萌课程结构第一篇：企业的可持续发展与人力资源管理第二篇：部门主管如何选人第三篇：部门主管如何育人第四篇：部门主管如何用人第五篇：部门主管如何留人第一篇企业的可持续发展与人力资源管理企业管理理论的演进传统管理从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了100多年。特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。现代企业管理本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。特点：提出“决策人”假设未来企业管理的发展趋势特点一对人的管理更加重要和富有挑战性特点二定量化的趋势，更多运用“e”技术特点四对管理人员，尤其是对主管人素质要求越来越高。分散化和民主化的趋势发展趋势特点三企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效基于战略的企业人力资源运行系统三大机制竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统现代HR管理的变革及发展战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者人力资源管理者4种新角色人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业发展与人力资源管理职能环境的发展趋势/问题:全球化技能短缺技术变革心理契约的改变竞争性与人力资源职能:人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系组织结构资本:灵活性战略、文化知识与信息领导力人力资本:吸引/开发/维系学习组织承诺客户资本:客户价值客户关系深化有效沟通人力资源管理对企业发展的重要性企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户为客户创造独特的价值客户忠诚战略与竞争优势组织的核心价值观员工的核心专长与技能基于战略的人力资源开发与管理系统中国企业面临的人力资源问题大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。第二篇部门主管如何选人人力资源管理的基础工作工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估激励岗位分析人员分析组织机构设计工作分析定义(1)工作分析是获得有关工作信息的过程。a.工作的内容b.完成该工作所需要的人对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。工作分析定义(2)对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。解决以下问题:员工完成什么样的体力和脑力活动?(What)员工将在什么时候完成?(When)员工将在哪里完成?(Where)员工如何完成此项工作?(How)为什么要完成此项工作?(Why)完成工作需要那些条件?(What)责任者是谁?(Who)……工作分析的相关术语工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。责任:个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职务：一组重要责任相似或相同的职位。职系:是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。职级:指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果工作分析的程序与方法信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书•公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍•收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）•梳理公司核心流程•问题总结•公司战略了解•各部门职能的重新定位•各部门职责的重新描述•各部门反馈、交流、确认•各部门职位规划•职位名称规范•各部门反馈、交流、确认•编制各职位说明书•各部门反馈、交流、确认工作分析的流程岗位信息收集方法问卷调查法1、观察法和记实分析法2、工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法1、工作实践法和实验法2、典型事例法的关键事件法3、资料法职位说明书的编制根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。案例与实践招聘过程中部门主管与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、用人计划的制定和审批1、招聘信息的发布2、招聘工作单位的说明书及录用标准的提出2、应聘者申请登记，资格审查3、应聘者初选，确定参加面试人员名单3、通知面试人员4、负责面试、考试工作4、面试、考试工作的组织5、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定5、个人资料的审核和体检6、正式录用的决策6、试用期合同的签订7、员工培训的决策7、试用期人员报道及生活方面的安置8、人力资源规划修订8、人力资源规划的修订部门主管应了解人员招聘渠道优势：效率高节省招聘费用激励作用思考一下弊端？优势：创新性节省培训费用压力性、公平性广泛性思考一下弊端？内部招聘外部招聘确定人员需求及时间表确定人员需求的情况提出需求的规格标准招聘人员需要的时间职位名称性别年龄学历专业背景工作经验能力要求知识要求特别要求配合人事行政流程内部沟通决定面谈次数作为部门主管，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？如何看履历表审查形式要件工作经验个性与爱好能力证明面谈甄选的技巧如何准备面谈工作熟悉应聘者履历选