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0项目管理师国家职业资格培训教程助理项目管理师珍藏篇本资料对项目管理师的基础知识、项目管理员、助理项目管理师的学习内容进行了汇总与编制，以便方便学习与复习的需要。Aking2012-10-311第一篇基础知识第1章职业道德1、职业道德基本知识（1）道德：道德是一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范。（2）职业道德：职业道德是指人在职业劳动和工作过程中应遵守的、与职业活动相适应的行为规范。2、职业道德的功能①导向功能；②调节功能；③控制功能；④激励功能。3、职业守则①爱国守法，遵守行业规范。②敬业爱岗，尽责守信，热情主动，具有团队合作精神。③维护客户利益，保守秘密。第2章项目管理基本概念1、项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。①单个项目可作为一个较大项目结构的组成部分；②在一些项目中，随着项目的发展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定；③项目结果可以是一种或几种产品；④项目组织是临时性组织，在项目生命期中存在；⑤项目活动之间的相互影响可能是复杂的。2、项目的特点：①一次性；②独特性；③目标的特定性；④制约性；⑤不确定性；⑥项目组织的临时性和开放性；⑦成果的不可挽回性。3、项目管理的概念：2项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。4、项目管理的主要内容：项目管理的主要内容有：①范围管理；②时间管理；③费用管理；④质量管理；⑤人力资源管理；⑥风险管理；⑦沟通管理；⑧采购与合同管理和综合管理。5、项目管理的主要目标（意义）：①项目管理是促使项目成功的有效管理模式；②项目管理是现代管理学的重要分支；③用项目管理促进创新。6、项目的生命期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命期。7、项目生命期的4个阶段：启动阶段（又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和结尾阶段。8、项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。9、项目管理过程的构成：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。10、项目阶段特点：①项目阶段完成以可交付成果为标志；②审查交付物是项目阶段结束的标志；③用事先确定的标准衡量交付物。11、项目生命期特点：①项目的资源投入；②项目面临的风险程度；③外界因素的风险程度。12、项目阶段：不同的项目所划分的阶段不同，但通常划分为4个阶段：（1）启动阶段：项目启动是指批准开始一个项目或一个已进行的项目可以进入下一阶段的过程。项目启动的步骤包括：①项目发起；②项目核准；③项目启动；④项目立项；⑤明确项目要求。（2）规划阶段：编制项目计划的过程叫做项目规划。项目规划包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题、提出完成任务和解决问题的3方案、详细估计所需资源的种类、数量以及所需的时间和费用。①项目规划原则：目的性、系统性、动态性、相对性。②项目规划内容：确定项目目标；范围规划；项目分解、进度规划；费用规划（包括资源规划、费用估算和编制费用计划）；质量管理规划；组织规划；风险管理规划（包括风险识别、风险分析和风险应对计划）（3）实施阶段：实施阶段主要是具体实施项目计划。此阶段管理的重点是跟踪实施过程并进行过程控制，以使项目按照计划有序、协调的进行。①项目实施准备：计划核实、计划签署、实施动员。②项目计划执行：在项目计划执行过程中，事先应建立工作核准系统，该系统包括：必要的审批制度、人员权限及其他有关资料。③项目跟踪：项目跟踪的基础是建立项目管理信息系统，在项目实施全过程中保证对项目进展情况跟踪的及时性、准确性、连续性和系统性。④项目控制（4）项目收尾：①验收、移交；②合同收尾；③管理收尾。13、项目管理的发展历程：（1）项目管理的初始阶段：20世纪30年代至50年代初横道图（又称甘特图）和里程碑系统。美国研制原子弹的曼哈顿计划是比较典型的。（2）项目管理的形成阶段：20世纪50年代至70年代，在美国出现了关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT），是现代项目管理出现的象征。比较典型的是美国阿波罗登月计划。（3）项目管理的发展阶段：20世纪70年代到80年代，项目管理范围的扩大，以及与其他学科交叉渗透和互相促进，计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。（4）现代项目管理阶段：80年代以后，让客户满意成为项目管理的中心目标。项目管理开始普遍在各行业得到应用。14、项目管理的资质认证：①美国的认证制度；②国际项目管理协会认证制度；③我国的项目管理资质认证。4第3章项目管理的环境知识1、项目管理环境：包括项目执行组织内的组织结构形式、管理方式、企业文化等内部环境以及执行组织外的政策、市场、竞争对手等外部环境。2、项目的内部环境：包括项目利益相关者分析、项目管理组织结构类型选择、项目经理的任命和项目团队的组建；包括组织结构、管理方式、企业文化等。3、项目的外部环境：一般由社会、技术、经济和法律所组成，特有的外部环境包括供应商、顾客、竞争者等。4、项目利益相关者：（1）项目经理项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。（2）项目团队①广义的项目团队是两个以上的项目利益相关者通过一定的互动构成的利益共同体；②狭义的项目团队是在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。③一个有凝聚力的团队应具备的特点：项目团队必须有明确的目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。（3）客户客户可能是一个人、几个人或一个组织。一般情况下，客户是项目最终成果的接收者和经营者。（4）投资者项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行或股东，他们最关心项目是否成功，能否盈利或能否收回投资。投资者的主要责任是做出正确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。（5）供应商供应商即为项目提供原材料、设备、工具等的商人。5（6）承约商承约商即承接项目满足客户需求的一方。承约商参与从项目启动到结尾的全过程，其能力的高低直接影响项目完成的质量。选择承约商的最好方式是招投标。（7）分包商（8）其他利益相关者如政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。5、组织组织是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全体成员的职位分配，职责划分，信息交流，工作协调等。6、项目组织项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性特殊任务而设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。7、项目组织结构①项目组织通常依据项目组织的方针、项目目标、项目所能获得资源的多少、项目条件和项目所处环境等来确定项目组织的结构。②项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。8、项目组织结构的类型表3-1项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员（%）几乎没有85～10050～95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时时少量全时部分时间全时6（1）职能式：比较适合小型项目的管理。（黑框代表参与项目活动的员工）图3-1职能式项目组织结构①优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。②缺点：职能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和客户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。总经理生产部经理员工员工员工销售部经理员工员工员工工程部经理员工员工员工人事部经理员工员工员工财务部经理员工员工员工项目协调7（2）项目式：适用于大型的、复杂的项目。（黑框代表参与项目活动的员工）图3-2项目式项目组织结构①优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权；可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。②缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通；项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规则制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。项目经理员工员工员工项目经理售部经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工总经理项目协调8（3）矩阵式：适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。（黑框代表参与项目活动的员工）图3-3强矩阵式项目组织结构①优点：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求响应较快；能集中各部门的技术和管理优势。②缺点：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼多职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。总经理项目部经理员工员工员工销售部经理员工员工员工工程部经理员工员工员工人事部经理员工员工员工财务部经理员工员工员工项目协调9（4）事业部式：适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。图3-4事业部式组织结构①优点：有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能适应环境变化，提供应变能力。②缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。9、项目经理的作用：①领导作用；②沟通作用；③组织作用；④计划作用；⑤控制作用；⑥协调作用。10、项目团队组建：①项目团队又称项目班子，它是为实现项目的共同目标而组织起来协同工作的一组成员。②项目团队建设的核心目标就是将项目成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望为实现项目目标做出贡献。11、项目团队组建的原则：①目的性原则；②管理跨度和层次性原则；精干高效原则；④弹性原则。………………市场部财务部人事部生产部设计部（项目经理）项目A第七十五篇（项目经理）项目B第七十七篇（项目经理）项目C第七十九篇（项目经理）项目D第八十一篇公司总裁总经理助理财务部咨询部人事部市场部1012、项目团队组建的内容：①设立项目办公室；②项目团队的组成；③项目成员的培训；④制定沟通计划。第4章项目管理知识体系项目管理知识体系包括九个方面的内容：①项目范围管理；②项目时间管理；③项目费用管理；④项目质量管理；⑤项目人力资源管理；⑥项目风险管理；⑦项目沟通管理；⑧项目采购与合同管理；⑨项目综合管理。1、项目范围管理：（1）项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理和控制。（2）项目范围管理的过程和内容：①启动；②范围计划编制；③范围界定；④范围核实；⑤范围变更控制。2、项目时间管理：项目时间管理，就是为确保项目按时完成对所需的各个过程的活动进行管理。（1）时间管理的过程和内容：①工作界定——为完成各种项目的可交付成果，确定必须进行的各项具体活动；②工作排序——识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖