MTP中层管理技能提升训练

MTP中层管理技能MTP中层管理技能提升训练提升训练深圳市博明企业管理咨询有限公司主讲:张铁军主讲:张铁军课程目标™了解管理人员应有的正确观念和心态；管理者的角色转换™管理者的角色转换;™管理者在企业中的角色、职权、定位；™掌握目标、计划、执行、控制等基本管理技能；™学习有效激励的技巧与方法；学有效激励与；™掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；™协调部门的关系建立高绩效团队；™协调部门的关系、建立高绩效团队；™掌握时间运筹方法，提高工作效率；2课程大纲第一章管理的基本认知一、管理概论七、绩效管理第四章人员管理、管理概论二、组织效能与角色认知第二章自我管理第四章人员管理八、人际关系与有效沟通九有效授权第二章自我管理三、管理者的观念与心态四时间管理九、有效授权十、人性的激励技巧十部属培育四、时间管理第三章工作管理十一、部属培育十二、高绩效团队建设五、目标管理六、计划、执行、控制、协调第五章领导能力提升十三、领导力与领导风格3一、管理概论第一章什么是管理?管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不什么是管理?断创新，通过他人的努力，以达到组织目标的过程。自然有效的人力资源然环境有效的组织目标资金资源境的投目标物质资源计划决策组织领导控制入信息资源4计划决策组织领导控制一、管理概论第一章管理者必备的四大技能图示30%概念性技能15%5%15%15%概念性技能行政性技能15%50%人际性技能行政性技能50%50%50%5%技术性技能人际性技能30%20%5%基层主管中层主管高层主管技术性技能5主管主管主管二、组织效能与角色认知第一章当今企业所面临的挑战同行业的各项资源的匮乏客户期望值的提高同行业的竞争加剧超负荷作力客户期望值的差异化非工作压力产品的快速不合理的的差异化非产品的快速更新客户需求的波动不合理的客户期望6的波动二、组织效能与角色认知第一章企业面临的经营课题某些企业普遍存在之现象接近顾客5企业面临的经营课题过剩不足设备营业额接近顾客的地带技术狂想地带43固有技负债自有资金库存畅销产品设备营业额地带评论地带灰色地带32技术能力库存畅销产品人力可用人才评论地带(纸上谈兵)不好的地带112345力会议执行能力12345管理技术能力对人负责,机制僵化,个人压抑--明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力……如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键工作是管理有效性的关键。二、组织效能与角色认知第一章管理者的定位与角色认知上司外部同级中阶管理者下属8二、组织效能与角色认知第一章角色认知—三个维度作为上司的角色定位¾管理者¾领导者¾教练¾教练¾变革者¾规则的制定者9二、组织效能与角色认知第一章角色角色认知认知身先足以率人不要与个别下属过于亲密认知认知身先足以率人量宽足以容人不要与个别下属过于亲密不要轻易表示不放心信守承诺给下属留面子勇于承担责任先说先死绝不当着下属的面发牢骚言行一致先说先死多听少说言行致不要总是翻旧账10二、组织效能与角色认知第一章角色认知—三个维度作为下属的角色定位¾服从者行¾执行者¾受训者¾受训者¾协助者¾职务代理人11二、组织效能与角色认知第一章角色角色认知认知尊重上司不发牢骚认知认知尊重上司替上司着想不发牢骚帮上级补台及时汇报不唯唯诺诺不在背后议论上司不要总表现的比上司聪明不唯唯诺诺不让上司做填空题不要总表现的比上司聪明让上司先说话不让司做填空题不越级汇报让司先说话不要当众与上司争执12二、组织效能与角色认知第一章角色认知—三个维度作为同事的角色定位¾服务者¾服务者¾支持者¾配合者¾以客户为导向¾以客户为导向13三、管理者的观念与心态第二章发挥我们昀佳水平的障碍潜能（可做到）成就(已做到)（可做到）(已做到)已掌握的技能真正的绩效“软”因素—成功的障碍已掌握的技能真正的绩效14三、管理者的观念与心态第二章主动积极客观条件受制于人并不足惧客观条件受制于人，并不足惧重要的是，我们有选择的自由重要的是，我们有选择的自由可以对现实环境积极回应为生命负责，为自己创造有利的机会做个真正“操之在我”的人做一个真正“操之在我”的人15三、管理者的观念与心态第二章主动积极者运用四种天赋刺激回应依据价值依据价值自由选择自觉想象力良知独立意志16四、时间与压力管理第二章什么是时间？•时间是运动的物质的存在形式，时间是运动的物质的存在形式，没有物质,也就没有时间.•时间是我们昀宝贵的资源，也是昀大的敌人.17四、时间与压力管理第二章时间的分类？•时钟时间与生活的时间•日历时间、实际时间和纯时间•工作时间与非工作时间•收入时间与消耗时间•收入时间与消耗时间•可控时间与不可控时间可控时间与不可控时间18四、时间与压力管理第二章时间的特征•时间的客观性客观•时间的不可逆性•时间的无储存性•时间的不可替代性19四、时间与压力管理第二章时间管有效时间时间管时间管理=有效利用时间时间管理节约原则计划优先顺序时间计划手册+自我规律成果20成果四、时间与压力管理第二章干扰因素A1电话11没有沟通或沟通不准确干扰因素A1.电话11.没有沟通或沟通不准确2.不速之客的干扰12.下属的训练和发展不充分3会议（预约没预约）13拖延犹豫做白日梦3.会议（预约、没预约）13.拖延、犹豫、做白日梦4.争吵、发火14.不会说“不”标时间优做事善善终5.缺乏目标、时间及优先计划15.做事不能善始善终6.杂乱的办公桌、个人无序性16.很少交派下属办事7.无效的代表、委托人17.员工不足或工作不力8.做无用的尝试18.闲谈私事过多9.同一时间里想法、尝试过多19.缺乏自我约束10不现实的时间期望20缺乏协调和团队精神2110.不现实的时间期望20.缺乏协调和团队精神四、时间与压力管理第二章干扰因素B21错误的倾听31怨天尤人干扰因素B21.错误的倾听31.怨天尤人22.缺少反馈32.压力、紧张23争议个人问题33不充分的工具与设备23.争议、个人问题33.不充分的工具与设备24.忧虑、恐惧、焦虑34.信息不完全或信息来得太晚充充统25.不充分的计划35.不充分的登记系统26.约会等待时间过长36.过多的文案、邮件、读物27.差的记忆37.外界活动频繁28.责任心不强38.不耐烦、办事急躁、草率29.对结果行为的迷惑39.不懂得该做先做的事30.疲劳、讨厌40.对交派下去的工作很少检查22事业心不强官僚主义四、时间与压力管理第二章主观因素事业心不强决策失误工作无计划无时间观念职责过多管理者浪观素作无计划畏惧太多管理幅度过宽职责过多授权过小心中无数浪费时间领导能力欠缺心中无数行政干预多会议多间因素分不正之风突发事件多析客观因素环境干扰电话干扰多应酬多公共关系不协调公共关系不协调组织管理不善机构不健全职责不明确23组织管理不善职责不明确人际关系不协调四、时间与压力管理第二章时间管理的演进第一代时间管理着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间与精力时间管理间与精力第二代时间管强调行事日程表，反映时间管理已开始注重规划与目标时间管理重规划与目标第三代行事强调优先次序，依据轻重缓急将有限第三代时间管理行事强调优先次序，依据轻重缓急将有限的时间与精力加以合理分配第四代第四代时间管理个人管理—以原则重心为导向！24四、时间与压力管理第二章“要事第一”法则紧迫的事不紧迫的事重要的事1st2nd重要的事急重？？？？不重要的事3rd轻4th缓？？轻缓25四、时间与压力管理第二章紧急不紧急ⅠⅡ重Ⅰ.●危机●急迫的问题Ⅱ.●防患未然●改进产能要●建立人际关系●发掘新机会●规划休闲●规划、休闲Ⅲ.●不速之客Ⅳ.●繁琐的工作不重要●不速之客●某些电话●某些信件与报告●繁琐的工作●某些信件●某些电话要●某些信件与报告●某些会议●受欢迎的活动●某些电话●浪费时间之事●有趣的活动26四、时间与压力管理第二章时间管以原则重心为导向的时间管理家庭钱财原则资产配偶原则重心工作自己重心娱乐信仰朋友敌人27四、时间与压力管理第二章规划长程目标使命宣言角色目标使命宣言角色目标规划每周目标角色目标计划行事历授权角色目标计划授权28五、目标管理第三章1.定义目标管理的定义和含义1.定义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分标并使其在标实施中实行自我控制分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。2三层含义（1）共同商定目标。（参与）2.三层含义（2）共同分解目标。(目标体系)（3）共同控制。(授权管理和自我评价)29共同控制(授权管和自我评价)五、目标管理第三章少而精目标设计原则20/80原理（一般昀多五个目标）什么都想考都考不好层层分解自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡可控性目标的要素应是此职位职责范围内可控的30五、目标管理第三章制定目标管理体系SMART原则Specific:具体的p具体的Measurable:可测量Achievable:有挑战性的Realistic:结果导向Timebound:有时间限制Timebound:有时间限制31五、目标管理第三章目标预测方法举例倒推法团队评价法戴尔菲法倒推法团队评价法戴尔菲法目标设定预测方法比率分析法专家预测法趋势分析法回归分析法标杆管理法32五、目标管理第三章定管树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整制定目标管理体系树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整按时间分解长期目标2008年我们应该达到什么目标？2009年我们应该达到什么目标？承接要达到企业的长期目标我们应该长期目标按要素分解2009年我们应该达到什么目标？2010年我们应该达到什么目标？我们应该建立什么样的组织结构？接性完，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按要素分解长期目标我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？…完整性的日常工作按空间分解长期目标人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？…配合战略目标体系的成功原则长期目标质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？合性统整合行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事33系统分析，整合执行作正确的事。五、目标管理第三章分解目标的方法（剥洋葱法）终极目标（企业的真谛）总体目标（企业核心轴）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（0.5-1年）近期目标（月、周、日等轴）等）34六、计划、执行、控制、协调第三章戴明PDCA管理循环建立基准问解拟定计方针策略基准问题解决拟定计划方案目标PDCA调整差异找出原因健全的判断DC找出原因发现问题工作分配发现问题控制跟状况共交付任务35跟进共有六、计划、执行、控制、协调第三章计划的作用方法与类别战略计划高层应对变化和计划的作用、方法与类别战略计划（全局、长远）高层管理应对变化和不确定性；使组织集中战术计划贯彻与执行）中层使组织集中全力于目标；使组织的活（贯彻与执行）作业计划管理使组织的活动经济合理；进行控制的专用计划规划常规计划政策作业计划一线进行控制的基础；规划项目预算政策程序规章管理36预算规章六、计划、执行、控制、协调第三章计划表的两种主要形式™甘特图（Gatt）™计划评审技术（PERT）5W1H法计划常用的3大分析方法™5W1H法™鱼骨图法鱼骨图法™SWOT法37六、计划、执行、控制、协调第三章计划的执行™部属如何执行计划？了解计划Z了解计划Z自我管理™主管如何协助部属执行计划？Z自我控制Z适当检讨™主管如何协助部属执行计划？Z适当授权提高意愿Z适当检讨Z自我启发Z提高意愿Z支援协调Z沟通交流Z适当控制38Z适当控制六、计划、执行、控制、协调第三章从纸上谈兵化为执行的行动力对计划做出详尽的解释将工作目标分割成具体的步骤简化工作流程、优化人员结构制定子计