05绩效指标优化建议报告

IBMCopyright2006IBM业务咨询服务部新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告2006年4月21日，廊坊(初稿V7)1一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路三、新奥燃气控股KPI优化设计方案四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI设计报告内容2IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论1.企业业绩和绩效管理2.企业KPI设计目的、任务和关注点3.IBM设计企业KPI的方法论设计报告内容3我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识什么是企业业绩？不同的人有不同的理解“我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报，年终分红要好，但更重要的是股票是否好买卖。”–XXX上市企业股东“企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。”–XXXX企业经理“企业业绩就是销售收入。销售收入好了，我们就能到更好的佣金。”–XXXX企业员工我们认为，企业业绩是指股东总回报，包括年利和股份投资回报。企业应该通过有效的绩效管理，不断提高股东价值。(注:股东总回报=分红+股票资本增值)4绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标企业战略经营业务资本计划运营体系投资管理制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算企业绩效管理企业战略规划企业经营计划企业绩效管理企业绩效管理是企业战略管理的重要部分，是成功实施企业战略的保证，其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系5设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务目标：分解落实企业（持续创造价值的）战略目标，形成监控战略实施的工具任务：2寻找出企业关键成功因素并构建企业“战略地图”3确定KPI并制订企业（平衡）计分卡4层层分解KPI1理解企业业务模式和战略5定义KPI6当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容某某公司+行业内企业+一般意义上的企业层面关注点设计KPI的依据作为一般意义上的企业企业价值创造模式作为一个行业内的企业行业业务模式具体一个公司创造价值的策略（企业战略）价值驱动因素行业内企业关键成功因素公司战略的关键成功因素7从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本自由现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设企业创造价值的路径示意图8从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素示例：家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素业务模式简述行业关键成功因素正确的市场定位产品创新速度高效的物流掌握销售渠道和终端用户提供高质量的客户服务提高品牌美誉度提高产品性价比海尔长虹三星客户选择与获取1价值定位2公司收入3战略控制点4关键活动5客户：居民；客户获取：广告宣传经销商管理：产品差价；用户：产品价格性能比和服务产品销售产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务市场开拓、产品创新、产品生产、产品销售、产品服务9从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素市场战略（简述）：关键成功因素：三星海尔长虹高产品性价比高质量服务价格优势产品款式市场反应掌握核心技术并不断更新提高创新速度规模经营精益生产高效物流提升品牌价值精益运营建立高效的服务体系示例：不同家电企业有不同的市场战略与关键成功因素10根据以上论述，IBM通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡）价值驱动因素战略愿景行业企业关键成功因素战略战略措施具体企业关键成功因素集合在合适的层面上所有价值驱动要素具体企业战略关键成功因素行业企业业务模式相互佐证和补充以上关键成功因素的逻辑关系（企业战略地图）财务创新客户流程11价格客户获取的价值品牌价值客户满意度功能物有所值愿意重复购买品牌形象业务收入增长运营价值驱动因素财务价值驱动因素识别设计机会的能力销售和工程专长设计以质量为中心运营模式的能力战略性的能力差异化特征产品设计服务质量产品质量财务创新客户流程IBM方法论表明，我们在为某一个企业设计KPI时首先要确定该企业的关键成功因素示例：行业关键成功因素和企业战略关键成功因素的确定和整合12在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表企业战略地图管理层面关键业绩指标（KPI）权重基本目标挑战目标财务市场客户内部运作学习与成长13企业关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样成本、产品利润+资本成本+资本市场收益负责单位责任考核指标和公式集团股东总回报产业集团产业竞争力和经济利润三级企业利润中心：产品竞争力和利润成本中心：产品竞争力和成本考核指标：股东总回报率公式：股东总回报=红利+股价增值考核指标：经济利润率、产业竞争力公式：经济利润率=（现金流）/资本成本；产业竞争力排名利润中心：考核指标：产品竞争力和利润率成本中心：考核指标：产品竞争力和成本股东总收益股东增加值利润企业集团价值创造的责任分工示意图14另外，在明确它们的定位之后，我们要考虑该组织如何对整个公司做贡献（该组织与公司关键成功因素的联系）目标关键成功因素KPI目标关键成功因素KPI整个公司其中一个组织15新奥燃气控股KPI优化设计总体思路1.新奥在设计KPI中碰到的一些问题2.本次KPI优化设计的目的和工作范围3.新奥燃气控股KPI优化设计总体思路设计报告内容16我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注管理层面问题可能的解决办法燃气控股(公司层面)建立现有平衡计分卡依据的关键成功因素(CSF)未经过管理班子的讨论认同，需要根据据战略重新论证现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解①项目小组先了解企业业务模式、讨论CSF并提出初稿②召开研讨会与陈总及其班子讨论CSF和平衡计分卡，帮助他们达成共识燃气控股公司职能部门职能部门工作成果难以量化，指标难以设计，数据收集困难，考核困难①对职能部门的考核应转化为对职能部门领导的考核，这意味着企业除了可以考核他们的业绩指标以外，还可以评估部门领导的能力评估（岗位激励）。通过职能部门领导的岗位激励推动职能部门工作②新奥目前能力模型开发不成熟，要三年后才能实施这样一建议，但现在可以按这样的思路去沟通，逐步把对职能部门的考核转到对职能部门领导的考核（后一页继续）17我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）组织层面问题可能的解决办法成员企业(公司层面)部分成员企业领导对KPI理念的理解不透（例如对EVA的理解，对平衡计分卡的理解等等都不是很到位）不能完全肯定平衡计分卡中KPI真的关注了重要的工作（形似神不似）部分成员企业对实施KPI积极性有待提升在进行目标设定时，部分成员企业与燃气控股进行博奕①IBM与一个典型成员企业领导进行沟通②从成员企业的业务模式和战略分析入手确定CSF③IBM作为第三方先把该典型成员企业作为一个独立企业设计平衡计分卡，然后再与燃气控股整合。新奥以后也可以这样做④将KPI设计和目标下达分开，目标值与激励直接挂钩成员企业支持部门成员企业业务部门与职能部门工作性质不完全一样，业务部门可量化的指标多一些，职能可量化的指标少一些，但目前的考核激励方法没有区别①每类部门KPI分开设计②如果业务部门能量化的指标多些，它们的可变新酬比例也可以大些，职能能量化的指标少些，它们的可变薪比例也应小些流程层面如何把关键流程KPI落实到组织考核的KPI中?现在流程没有KPI，因此无法通过考核推动流程（各部门考核没有涉及到具体流程，结果各部门推动流程的力度不够）①确定流程关键步骤和指标②将流程指标落实到部门18新奥燃气控股KPI体系燃气控股关键业绩指标关键成功因素衡量指标1）×××2）×××3）×××4）×××5）×××6）×××7）×××8）×××××××××××××××××××××××××××成员企业关键业绩指标职能部门关键业绩指标株洲燃气XXXXXXXXX投资者关系管理部门人力资源管理部门财务管理部门战略管理部门系统管理部门举例说明：关键成功因素与各单位关键业绩指标的关系控制成本质量成本人工成本人工成本管理成本客户关系部门资产管理部门总经理办公室专业公司关键业绩指标物流公司XXXXXXXXXX1234本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI；第二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括：燃气控股及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司19根据IBM设计企业KPI的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作持续沟通模块启动企业KPI体系设计讨论KPI方法论和了解现状设计准备设计方案的沟通与修改项目管理及质量控制方案的宣贯与实施确定公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论公司战略CSF制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计公司总部职能部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI确定成员企业公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论成员工作重点制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计成员公司支持部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI（以同样方式设计物流公司KPI）确定关键流程KPI--确定关键流程步骤--设计流程KPI落实关键流程KPI--联结流程KPI与组织KPI--将流程KPI落实到部门和个人讨论修改新KPI体系KPI研讨会建立配套制度化并宣贯新的KPI宣贯落实KPI20新奥燃气控股KPI优化设计方案1.设计燃气控股公司层面KPI2.设计并整合燃气控股关键流程KPI3.设计燃气控股其职能部门KPI4.设计株洲燃气公司KPI5.设计燃气控股份物流公司KPI设计报告内容21设计燃气控股公司层面KPI设计报告内容讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡22新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气核心环节管道燃气的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：工商户和民用户获取：通过市场推广实现客户：1）主动报装2）面对面销售2价值定位1）价格（价格低）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定3公司收入1）接驳费2）气价差3）服务费4战略控制点1）特许经营权2）气源3）政策策略（公共关系）5关键活动项目开发管网规划市场开发工程施工管网运行客户服务政府和公共关系（定价）市场拓展安全运行气源保证（卖方市场）峰值管理组织能力（特别是开发阶段）影响企业价值的可能的风险：价格监管普遍服务成本安全监管23新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有LPG分销核心环节LPG分销的业务模式和核心环节如下业务模