100123三元复合指标绩效管理技术

赵澄旻三元复合指标现代绩效管理技术1课程纲要一．我们为什么要搞绩效管理二．绩效管理的常见误区三．三元复合指标绩效管理技术简介四．绩效管理前期准备五．绩效计划十个步骤六．绩效实施六大手法七．绩效考评两种方式八．绩效反馈四项工作2我们为什么要搞绩效管理第一单元：3企业各层级的困惑1.公司的困惑：A.部门互相扯皮，员工被动应付，成本居高不下，效率低谷徘徊B.计划得不到落实，战略目标无法实现2.员工的困惑：A.为什么我干的比他多，而待遇却比他差？B.领导对我的要求是什么？我怎么做才能拿到更多的薪水，晋升到更高的职位？3.管理者的困惑：A.虽然走上了领导岗位，但不知道怎么管理B.自己累的要死，员工消极被动，缺乏执行力4绩效管理系统5绩效管理绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈PDCA摩托罗拉公式：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理什么是绩效管理绩效管理是将组织战略与部门和个人的目标相联系或整合，激励员工持续改进并最终获得组织效率的一种永续的、正式的管理活动。7绩效管理对于企业的好处1.将企业目标与员工目标统一起来，使整个组织自上而下都为实现企业经营战略而努力，取得双赢的结果2.通过绩效的增殖，提高劳动生产率，实现企业利润最大化3.形成奖勤罚懒的价值导向，使企业得到有效的人力资源，强化企业的核心竞争力8绩效管理对员工的好处1.获得参与企业管理的机会，发挥个人价值；2.减少因工作目标不明确而造成的被动状态，提高执行力；3.多劳多得，使薪酬分配尽可能趋于公平性，提升员工的满意度；4.能了解自己的绩效表现，扬长避短，完善自己的职业能力，提高市场竞争力9绩效管理对管理者的好处1.与下属员工建立起绩效伙伴关系，有利于团队建设；2.学会管理的方法，提高管理的能力；3.树立领导者的权威10绩效管理常见误区第二单元：11绩效管理的现状1.被各国各行业重视和应用（《政府绩效与结果法》、国家绩效评审委员会）2.成为企业效率倍增器(双赢结果)3.流于形式，成为对企业没有实质作用的“鸡肋”4.员工凝聚力的杀手12绩效管理的十大误区1.相关领导不重视，重经营，轻管理2.企业没有清晰的经营战略和明确的阶段绩效目标3.企业基础管理体系不完善4.用绩效考评代替绩效管理5.绩效考评背上了人事考评的包袱6.对在绩效管理中的自己所扮演的角色定位不准7.“考”、“评”不分，成本过高8.没有将“沟通”贯穿绩效管理全过程9.将绩效考评简单当作奖惩员工的手段10.考评结果与员工实际利益挂钩不紧13三元复合绩效管理技术简介第三单元：14绩效考评都考什么1.关键绩效指标（KPI）152.基本绩效指标（CPI）3.关键行为指标（KBI）三元复合指标体系模型16企业经营战略部门业绩指标KPICPI岗位业绩指标KPICPI岗位KBI公司KPI部门工作职能公司指标部门指标岗位指标岗位工作职责员工行为规范阶段绩效目标“三元复合指标法”特点1.统一了“战略型绩效管理”和“职能型绩效管理”，创立了一种“混合型绩效管理”体系，集中发挥了二者优点，避免了二者单独使用的缺点。2.清晰的界定了“行为型效标”和“特征型效标”的不同概念，明确的提出了绩效管理对个人表现的考评应着重于“行为”而不是“特征”，考察的重点是员工做过的事而不是员工本人，将绩效管理从评价人的误区解放出来。3.重视绩效计划体系的制定，让员工在开始工作之前就清楚的了解上级对他的要求是什么？他工作的目标是什么？衡量他工作结果和行为表现的标准是什么？绩效表现与薪酬似乎如何挂钩的？最大限度的发挥绩效管理的激励作用。4.整合了诸如MBO、BSC、KPI等国际流行的最新管理理论，扬长避短，为我所用。17目标管理的主要特点1.目标管理（MBO）由目标制定、目标执行和目标考核构成2.本层目标来自对上层目标的分解3.制定目标时要进行充分地双向沟通，得到目标执行主体的认可4.目标要符合SMART原则5.要制定出完成目标的周详严密的计划6.定期考核，检验目标完成情况18SMART原则具体的（Specific)具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable)关键结果必须是可衡量的可实现(Achievable)具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant)与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely)必须明确指出要求目标完成的时限19目标管理的缺陷1.目标管理只能用于量化考核。当目标不可测，只能定性评估时，此方法不能使用；2.目标管理侧重于业绩结果，不关注个人在实现目标过程中的行为表现，是典型的“不论白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的理论在企业管理中的应用。正因为此，另一管理大师戴明将其称之为“心想事成的梦想清单”，不利于企业的可持续发展；3.单纯的目标管理容易导致执行者将主要精力放在有限的目标上，而对其它职能性工作则无暇顾及，会出现顾此失彼的倾向。20目标管理在绩效管理中的应用1.绩效管理借鉴了目标管理的系统循环理论，与著名的“PDCA戴明环”整合，确立了绩效管理系统的四个流程2.导入了目标管理自上而下分解目标的做法3.认同并使用了目标管理在分解目标时当事双方充分沟通的原则4.在设定关键绩效该指标的目标值时，强调遵循目标管理的SMART原则21平衡记分卡（BSC）的内在联系客户实现才能保证财务成功财务收入的增长与收入结构的改善客户取得客户对公司和产品的认可内部流程改善管理，提高效率，降低成本员工学习和成长人才队伍的形成、稳定及素质的提高战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功22平衡记分卡的局限1.只适应战略业务单位，不适应功能不全的部门和个人2.无法处理集团公司内部各战略业务单位的动态平衡3.难以解决定性指标问题4.没有把股东利益与经营者利益联系起来23平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡对绩效管理的贡献，主要是提供了一种有效的指导思想和概念，提醒我们在将企业经营战略分解为企业阶段绩效目标或者战略业务单元KPI的过程中，不要只关注财务回报，同时还要兼顾企业在客户价值、运营流程和员工成长等多方面的目标，以保持企业平衡、健康地发展。24研讨：用平衡记分卡要求检查我公司现有绩效考评方案，有什么不足之处？25关键绩效指标（KPI）的特征1.整体性（对经营战略自上而下的分解，对战略的细化和发展）2.关键性（帕累托原理，重点经营活动）3.可控性（当事人能主观控制）4.认同性（上下沟通，达成共识）5.动态性（随战略变化而变化）26KPI的缺陷1.KPI将企业绩效目标分解为部门及员工绩效指标时不平衡2.只适用于对业绩结果的客观考核，不能考核没法量化的结果3.无法对员工行为性指标进行评估4.KPI只明确了“考什么”，而对“如何考”和“谁来考”关注不够KPI在绩效管理中的应用KPI在绩效管理中主要用于企业阶段绩效目标中业绩目标部分向下属部门及员工的分解，以建立起一个自上而下的绩效管理体系。MBO、BSC和KPI在三元复合绩效管理技术中的综合应用1.绩效管理的整体框架和目标的设定，宜采用目标管理（MBO）的方法，PDCA四个循环，相互支撑；绩效目标来源于双向沟通，并且要符合SMART原则。2.平衡计分卡（BSC）用于把企业经营战略转变成阶段绩效目标的过程，引导企业全面、平衡的发展。3.将企业阶段绩效目标向下分解成各部门及员工便于操作的指标，则宜采用关键绩效指标（KPI）的方法。4.几种理论扬长避短，再辅之于其它行之有效的方法，才能设计出对企业科学、实用的绩效管理系统。绩效管理前期准备第四单元：30完善绩效管理的组织成立绩效管理委员会1.最高管理者亲自挂帅2.明确主要推行部门3.关键一线部门领导4.一定比例的员工代表委员会职责1.研讨并决定绩效管理方案2.绩效管理实施过程的跟踪和方案调整3.绩效考评结果的汇总4.受理员工申诉，调查，并做出最终处理决定5.决定考评结果应用的办法6.对绩效管理的实施结果进行分析企业经营战略的非正常现状1.没有经营战略，摸着石头过河，走一步说一步；或者上级怎么说，我就怎么办。2.用一把手一时的兴趣和突发的想法代替经营战略。3.有，但仅停留于空洞、抽象的标语口号，对本企业没有实际的指导意义。4.经营战略秘密化，只有老板个人或其周围小圈子人知道，大多数人不清楚经营战略设计的方法SWOT分析参照标杆愿景长期经营战略中期经营战略短期经营战略33使命核心价值观SWOT分析优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）挑战（Threat）34经营战略的基本内容一．愿景愿景是组织希望在未来要实现的宏伟蓝图（去哪里）二．使命使命是实现愿景的手段，是回答“我做什么才能实现愿景”（干什么）三．核心价值观核心价值观是对外公开宣告的指引组织每个成员如何行为处事的永恒准则（怎么做）四．战略为了实现远景、使命和价值观所确定的崇高目标而奋斗的总体方向和行动计划35企业基础管理制度1.业务流程2.组织结构图3.部门工作说明书4.岗位工作说明书5.员工行为准则36绩效计划十个步骤第五单元：37绩效计划概述就绩效管理本身而言，制定绩效计划是技术含量高、工作量大的一个环节。绩效计划是否科学合理，决定了整个绩效管理的成败。计划是对实现结果的彩排，所以绩效计划应当包括绩效管理的全过程——各类指标、目标值和标准、考评方法、绩效薪酬等完整的内容，让绩效执行主体在执行以前就知晓：1.他应当做些什么？2.用什么标准衡量他的工作结果？3.这些工作结果如何与薪酬挂钩？双向沟通贯穿于制定绩效计划的全过程，每个人都要参与其中。绩效计划最终以各层级绩效合约的形式表现出来。38…绩效计划体系39公司经营战略部门KPI部门CPI岗位KPI岗位CPI岗位KBI部门业绩指标BSC公司KPI考评方法岗位业绩指标三元复合指标公司阶段工作目标绩效合约绩效薪酬岗位行为指标岗位绩效指标阶段绩效目标的时段应与绩效管理的周期相一致，一般来讲以一年为宜阶段绩效目标的来源1.组织经营战略的具体化2.近段组织内部存在的带有普遍性问题的解决方案绩效目标的内容涵盖BSC的四个方面，但允许变通和增减制定绩效目标的原则1.基于科学论证，杜绝领导拍脑袋定盘子2.民主决策，听取专家和员工意见，班子研究决定3.SMART原则4.留有适当余地40一、确定公司的阶段绩效目标二、设定公司级KPI1.公司级KPI的设定步骤:阶段工作目标——绩效指标——绩效目标2.公司KPI的设定要遵循BSC原则，统筹兼顾四个纬度3.关键结果领域：A.数量（如：营业额、发展新客户人数等）B.质量（如：合格率、退货率、一次成功率等）C.时限（如：多少时间，什么时间以前等）D.成本（如：销售成本、采购成本等）41“指标”和”目标”的区别“指标”只是目标的可考核属性，它没有明确的量化界定，所以无法对指标本身进行考核。只有对每个指标提出量化要求，才能作为考核的标准，这个量化标准，就是“目标”。42目标值的两个级别：必达目标和期望目标1.“必达目标”是要求绩效执行者必须达成的下限标准，是正负分数的分界线；2.“期望目标”是组织的正常期望值，一般情况下应该有70%以上的人通过努力可以达成。3.“必达目标”和“期望目标”是上下级双方反复沟通、平等谈判的结果。4.“必达目标”和“期望目标”必须建立在周密严格的科学计算和客观真实的历史数据基础上。5.目标必须符合SMART原则。6.说明计算方法43编制公司KPI辞典的要求1.系统性。指标组合应能全面、完整地反映公司或部门及各职位的战略目标和业务重点；2.唯一性。各个指标都是唯一的，不能有同样的两个指标出现在辞典中。同时，每个KPI都应能独立的反映一项战略目标或业务重点的全部或某一个方面；3.关联性。各指标之间应当有一定的关联性，而不是相互孤立存在，指标与指标之间应具有承接或支持关系。例如，在一个公司的KPI中，如果仅有“订单保障率”而没有“产品库存成本”是没有意义的；4.统一性。KPI辞典的内容应使用统一的格式，总体分类按照BSC的四个维度，内容包括“指标编号”、“指标名称”