搜索
建立战略导向、科学高效的组织体系-组织架构设计交流-第1页第1页重要说明本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所《关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知》中要求。由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。第2页第2页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第3页2001年研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形中国南车集团公司戚墅堰所党委工作部（企业文化部）工会工作部纪委、监察部审计部人力资源部综合管理部财务部保卫部技术开发中心试验检测中心（部机车车辆配件检验站）信息中心铸造技术工程部锻压技术工程部热处理技术工程部机械技术工程部焊接表面技术工程部活塞环技术工程部工程机械研究开发部（常州市瑞泰工程机械有限公司）常州朗锐铸造有限公司常州朗锐活塞有限公司常州瑞蒙增压器精密铸造有限公司常州郎锐东洋传动技术有限公司齿轮传动技术工程部汽车技术工程部铁道部工业节能技术服务中心检测中心无锡戚河工艺联合开发部服务公司常州市科达焊接表面工程技术公司所长办公室常州市铁马科技实业有限公司南京朗锐运输装备有限公司江苏朗锐茂达铸造有限公司营销部技术生产部（安技环保部）质量部基建设备动力部物资部常州市戚墅堰乐泰实业公司第4页第4页新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展•新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确保“12345”的战略意图得以实现•进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制的影响和限制•组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学•员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强•但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张组织结构与战略组织结构与人力资源•戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创新性，和目前的组织结构基本相适应•非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素•员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理理念组织结构与企业文化第5页第5页从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强•戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较少•但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍•上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准确和及时•企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自己业绩进行衡量和控制时也感到比较困难管理幅度与管理层次纵向领导与控制•戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主义•在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性横向沟通与协作第6页战略管理•战略管理比较粗放，职能配置薄弱，不利于战略规划实施和调整，降低了战略规划的指导意义经营计划管理•经营计划制定缺乏战略导向，在核心能力的建设上考虑较少市场营销•营销管理职能薄弱，售后服务分散，不能适应市场化运作、国际化经营的要求技术开发•技术研发职能的前瞻性不强，不能适应研究所发展对技术创新的要求生产管理•生产管理科学性不强，生产能力不足，不能很好适应市场竞争与环境变化质量管理•质量管理理念和手段仍有待提升供应链管理•供应链管理的理念和方法尚未引入，物资采供职能分散与薄弱并存财务管理•财务管理的科学性和现代化程度不高审计管理•内部审计需从财务审计提升为管理审计人力资源管理•人力资源管理体系总体较为健全，但管理方法与手段的先进性、科学性有待提高行政管理•行政管理职能仍需加强从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题第6页主要职能存在的问题第7页第7页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案–总体架构–总部管理职能–专业中心–事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第8页•组织结构服从公司的整体发展战略•组织结构满足“先进合理、科学适用、精简高效”•整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力•建立贴近市场/客户的运作机制•部门职责划分明确，汇报关系清晰•能够充分考虑人力资源现状与发展的要求组织优化的目标与要求根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构第9页第9页同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则战略导向•根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：‐强化战略管理职能，提高企业管理水平‐提高对市场的反应速度‐研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器‐采购系统适当集中‐战略业务单元做精做强突出重点•根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。•在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。•适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型”向“哑铃型”转变。稳步推进•尽可能先进行试点，再逐步推广•设计过渡步骤，循序渐进•尽量避免调整的负面影响和引起大的震动第10页公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上完善一个中心•建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平台，同时成为公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。开拓两个市场•要以“立足轨道交通，但不局限于轨道交通”为原则，积极开拓轨道交通产品、专有技术延伸产品两个市场。建成三个基地•逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五年达产，迅速提升产业化综合配套能力。发展四大产业•通过业务调整和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。实现50亿规模销售•到2010年，实现年销售收入30亿元，实现净利润3亿元；到2012年，实现年销售收入50亿元，实现净利润5亿元。第11页明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响•核心产业轨道交通装备关键零部件汽车增压器配件齿轮传动系统工程机械•支撑产业铸造•强化总部对战略业务单元的服务功能职能管理研发营销采购•今后将社会化的业务后勤设备维护•按照战略要求，对业务单元进行重组，使战略业务单元更为清晰•确定总部对战略业务单元的管理模式及服务功能可明确总部与业务单元的权责划分•明确社会化的业务可确定组织结构设计的边界第12页组织规划采取“总部+专业中心+战略业务单元（事业部）”的模式第12页中国南车戚墅堰所有限公司质量安全轨道交通事业部总经办战略发展部投资管理部人力资源部财务部审计监察部信息管理部其他参股子公司汽车增压器配件事业部生产基地铁马公司朗锐活塞公司生产管理销售/客服技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务齿轮传动系统事业部工程机械事业部铸造事业部生产基地朗锐铸造公司朗锐茂达公司采购物流党群工作部营销中心研发中心采购中心瑞盟铸造公司质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产管理营销技术人事/行政财务采购物流朗锐东洋公司瑞泰公司第13页第13页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案–总体架构–总部管理职能–专业中心–事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第14页总部职能部门主要特征第14页后勤社会化•能社会化的职能应尽量社会化•总部保留对这些职能的管理职能生产辅助职能下移至事业部强化总部管理、服务职能•明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服务职责•强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度管理、流程管理等职能•增强公司的投资发展、资产管理等职能•服务公司•保卫部•综合管理部更名为战略发展部•新增投资管理部•总经理办公室特点涉及单位•技术生产部•安技环保部•质量部•生产管理、质量安全下移至事业部管理•总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管理归口职能第15页戚墅堰所总部职能部门建议人力资源部审计监察部财务部战略发展部总经理办公室信息管理部投资管理部•文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理•公司发展战略、经营计划、三大体系监管•投资发展、资产管理•人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化•财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务•审计、监察、法律事务•信息化规划、计算机软硬件管理•党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作党群工作部总部第16页第16页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案–总体架构–总部管理职能–专业中心–事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第17页三个专业中心主要职能营销中心研发中心采购中心•科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标准化、知识产权•市场策划、产品营销及管理、客户服务•采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流三大中心第18页专业中心主要特点及组织构成第18页采购中心•定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。•主要负责大宗物资及战略物资采购。营销中心研发中心•定位：公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。•总部与下属业务单元研发职能分工协作。•主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发研究工作及科研管理工作。•物资部•乐泰公司•材料工艺研发中心•技术中心•检测中心•信息中心部分•技术生产部部分特点主要组成单位•营销部•定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。•主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客户服务管理工作。第19页三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采购为目的第19页三大中心采购中心采购计划处采购处仓储物流处研发中心材料工艺研发部技术规划管理部检测部营销中心市场策划处路内营销处路外营销处海外营销处客户服务处产品开发部乐泰公司试制车间第20页第20页目录一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案–总体架构–总部管理职能–专业中心–事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路第21页事业部主要特点及组织构成第21页专业支撑类事业部核心产品类事业部•各事业部采用专业化设备，能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥•事业部承担利润责任•在同一产品事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性•容易适应企业的扩展与业务多元化要求•需要更多的具有全面管理才能的人才•每一个产品事业部都有一定的独立权力，总部高层管理人员有时会难以控制•对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充•轨道交通事业部•汽车增压器配件事业部•齿轮传动事业部•工程机械事业部特点主要组成单位•铸造事业部•为各产品事业部提供铸件以及铸件的市场销售第22页五个事业部主要职能及组成单位第22页齿轮传动•定位：齿轮传动系统产品的研发、生产和销售。•主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。汽车轨道交通•定位：轨道交通产品的研发、生产和销售。•主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物