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1第七章组织2组织第一节组织与组织目标第二节组织工作第三节组织设计3第一节组织体系与组织目标一、组织的涵义二、组织的分类三、组织目标体系四、目标管理4一、组织的涵义对“组织”一词,我们可以从“名词”和“动词”二方面去理解.从名词方面理解,组织－－主要指的是“组织体系”;从动词方面理解,组织－－主要是组织行为和管理.5请问下面列出的哪些不是组织？•浙江省环保局•ⅩⅩ律师事务所•物美连锁超市•ⅩⅩ保姆介绍所•街边叫卖的小贩•没有名字的水果店•浙江省人民医院•乘坐同一辆公交车的乘客群体6组织（名词）的涵义组织是一个社会实体组织有确定的目标组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织与外部环境相联系7二、组织分类（一）营利性组织与非营利性组织•营利性组织－－企业目的：追求利润•非营利性组织目的：向社会公众提供服务,如教育、医疗等8（二）正式组织和非正式组织正式组织－－为了实现组织目标，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。非正式组织－－人们在共同工作生活中，由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向，以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。9（三）实体组织和虚拟组织实体组织－－在有关管理机构登记注册并具有法人资格的组织。虚拟组织－－两个以上的独立实体，为了共同利益，在一定时期内结成的动态联盟。10三、组织目标体系组织目标是一个从广泛的目标到具体特定的个人目标形成的有层次的体系1、社会和经济宗旨2、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、更多的具体目标5、分公司目标6、部门和单位目标7、个人目标：绩效、人员发展目标董事会最高层管理人员中层管理人员基层管理人员组织的目标体系与层级体系12一家日化用品公司生产的化妆品去年刚刚上市，市场反应良好。你是公司销售部经理，领导着8名营销人员，有一定的可以运作的资金。总经理刚刚找你谈话，要求今年销售额比上年增长50%。对销售人员你将采取怎样的管理方式保证其销售目标的实现？作为销售部经理，你如何将目标分解落实？13四、目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO）彼得•德鲁克，美国著名管理学家1954年，《管理实践》中提出什么是目标管理？目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。14•目标管理的特点：1、目标明确模糊目标：•削减成本•提高服务质量•提高产品质量具体目标：•降低部门成本7%•提高服务质量，保证电话订货24小时内及时送到•提高产品质量，使产品返修率保持在1%以下2、参与决策3、规定时限4、评价绩效15思考：某企业在推行目标管理中，提出了如下的目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游。”该企业所设定的目标存在哪方面欠缺？A．目标缺乏鼓动性B．目标无法考核C．目标表述不够清楚D．目标设定得太高16思考：目标管理与“应急式管理”、“命令式管理”有何区别？17第二节组织工作一、组织工作的基本概念二、组织工作的主要内容三、组织设计的原则案例－－“张三的小饭馆”18一、组织工作的基本概念劳动分工统一指挥职权与职责直线权力、参谋权力与职能权力19（一）劳动分工•通过劳动分工，能大大提高工人的熟练程度和专业技术水平为什么要分工？•分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才能产生较高的效率分工越细越好吗？20（二）统一指挥－－每个下属应当而且只能向一个上级主管负责手表定理21上级能否越级向下属的下属发号施令？下级能否越级向上级的上级请示？上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不要越级请示，但可越级投诉。22当上级根据下属反映的意见决策造成失误时，这位下属是否应承担责任？23（三）职权与职责•职权可以向下委让，授予下属一定的权利我一人干不了那么多事怎么办？注意！权责必须对等24案例：A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为，A应该对此负责。而A认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。25请问：究竟应该由谁来对此事件负责？负什么责任？请看—80/20原则26注意！职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授！27•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利•参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利•职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力（四）直线权力、参谋权力和职能权力直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权28执行董事助理人事董事其他人事运营采购A单位经理人事运营采购其他B单位经理运营董事采购董事财务董事其他董事执行董事直线与参谋职权29请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产30二、组织工作的主要内容将工作加以分类和归并设计组织结构（岗位、部门、管理层次、管理幅度……)配备人员授权并进行协调31三、组织设计的原则目标原则分工与协作原则统一指挥原则权责对等原则合理幅度原则信息沟通原则稳定性和适应性相结合的原则有利于人才成长的原则32第三节组织设计组织设计的影响因素组织设计的主要内容组织设计的两种模式授权、集权与分权常见的组织结构形式33一、组织设计的影响因素1、组织规模2、组织战略3、技术因素4、组织环境“昙花一现的科维特公司”(P241案例10.5)34二、组织设计的主要内容组织设计一般包括以下几个内容：1、部门化：工作的归类2、岗位设计：工作的专门化3、确定组织层次和管理幅度4、人员配备35（一）部门设定在组织职能中，管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。常见的部门化的方法有：•职能部门化•产品部门化•地区部门化•顾客部门化•综合部门化361、职能部门化根据不同的工作性质和职能活动进行分类如图：总裁助理人事市场研究营销计划广告和促销销售管理销售营销工程设计生产计划工业工程生产工艺采购机床安装综合生产生产财务总裁37营销人事财务采购会计生产设计销售电冰箱分公司洗衣机分公司会计生产设计销售电视机分公司空调器分公司总经理2、产品部门化根据不同的产品种类来划分部门，如图：38营销人事财务采购中东分公司人事销售生产会计亚洲分公司非洲分公司欧洲分公司总经理3、地区部门化按地理区域设立部门，如图：394、顾客部门化根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门5、综合部门化在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要40（二）岗位设定岗位设定需注意的问题：1、岗位轮换对员工进行适当的岗位轮换，可以消除工作专业化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。2、岗位扩大化横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。3、岗位丰富化纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强员工的责任感、成就感和自主意识。41（三）管理层次与管理幅度管理层次——组织中每一个部门的职位等级数管理幅度——一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数o苛希纳定律42管理层次与管理幅度的关系：反向相关管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人4314166425610244096186451240961234567层次管理幅度=4管理层次=7管理人员（1~6）=1365管理幅度=8管理层次=5管理人员（1~4）=585AB锥形结构扁平行结构44•管理幅度的决定因素：1、管理者的能力2、下属的成熟程度3、工作的标准化程度4、工作条件5、组织环境45扁平式组织与锥形组织1、扁平行组织管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。如图：（管理36名员工）46优点：（1）管理层次少，信息传递快（2）管理人员少，节约管理费用（3）有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。472、锥形组织管理幅度小，组织层次多的组织结构如图：（管理36名员工）48优点：易实现严格的监督和有效的控制缺点：•信息传递慢•管理成本高49三、组织设计的两种模式组织设计有两类基本模式：1、机械结构2、有机结构50案例：一对“孪生”企业的不同组织模式（P264案例10.10)问题：两个企业的差异表现在哪些方面？51明确责任四、授权何谓授权？所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。委任权力委派任务保证完成任务的责任不滥用权力的责任52授权过程中应当注意的问题：有责无权这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因下属的烦恼缺乏监控多头指挥集权还是分权？权责不清究竟让我听谁的？！53集权与分权当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。集权——组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。分权——将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。54对一个组织来说，分权和集权都是必要的。为了保证组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性需要分权需要集权在一个组织中，集权和分权是相对的55衡量集权与分权程度的标志决策的重要性决策的数量决策的范围决策的审核56集权与分权各有利弊有助于加强组织的统一领导可减轻高层管理人员的负担有利于调动基层管理者的积极性决策效率高有利于培养优秀的管理人才有利于避免部门利益与公司整体利益相冲突有利于增强组织的应变能力分权集权57思考：影响集权与分权的主要因素有哪些？58五、常见的组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制59（一）直线制只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门车间主任班组长班组长车间主任车间主任厂长适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。60（二）职能制•设置职能部门行使专门的职能管理•各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。财务人事生产采购销售车间主任车间主任车间主任厂长缺点：多头领导，政出多门61（三）直线职能制•既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理•职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥•是一种集权式的管理优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用适用于：产品和技术较为简单的中小企业62财务人事车间主任车间主任车间主任生产采购销售厂长63（四）事业部制以分权式管理为特点实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算一般，按产品和地区划分事业部64事业部制结构示意图人事部财务部开发部投资部事业部A采购部销售部工厂A工厂B技术部会计事业部B事业部C总裁65优点：能够实现集权与分权的有效结合缺点：（1）容易产生本位主义（2）管理部门重复设置，管理费用增加适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业66（五）矩阵制结构矩阵制是围绕特定项目建立的按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统结合起来，形成矩阵结构具有“临时性”特征67矩阵制组织结构示意图总经理销售部生产部采购部开发部A项目组B项目组C项目组D项目组68缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制适用于：创新性任务较多的组织69苛希纳定律西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作