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管理双金字塔自我管理：多谋（知识管理）善断（决策管理）力行（时间管理）用人（自我认知与管理、领导力管理-团队管理）。组织管理：内外双修掌控全局，管理者要站在全局角度关注战略和目标、向外的视野整合资源和盯住营销，还要紧抓内控，完善组织管理和制度。创新管理：创新与变革是应对竞争的最佳手段，商业模式的全方位创新与变革。组织线制度线营销线战略资源线目标线外向内控全局自我管理组织管理知识管理自我认知与管理时间管理决策管理领导力管理-团队管理彼得.德鲁克创新与变革管理人治法治如何当好总经理•构建团队•整合资源•四个能力:•谋划、•决断、•执行、•用人•识势做事，识人用人！完整团队左手资源右手能力落地实施•如何谋划?•平台谋划—战略、商业模式、管理网格!•事件谋划•如何决断?目标清晰、风险可控!•如何执行?质量、成本、工期、执行者!•如何用人?识人、识己、角色定位、激励!互动、沟通谋划•平台谋划—战略、商业模式、管理网格!•事件谋划企业战略竞争能力企业内控商业模式•评价一个企业，在战略基础上从个维度看：•一是总体商业模式（营销模式、生产模式、管理模式、盈利模式）；•二是看企业内控能力（内部结构、管理完善程度）；•三是分析外部竞争与发展能力（创新性、价值性、可持续性）。战略思维想做什么Wanttodo可以做什么Mightdo能做什么Cando战略选择三维要素共同演化下的动态匹配战略思维模式愿景使命战略目标战略保障战略控制战略规划战略决策天人合一主观环境资源6企业战略企业战略分析主流程辅助流程管控流程产业链行业链生态链内部资源分析外部环境分析企业定位盈利机会盈利依据商业模式7企业战略分析主流程辅助流程管控流程产业链行业链生态链内部资源分析外部环境分析企业定位盈利机会盈利依据商业模式8企业外部环境分析模型社会自然本企业客户强企弱企供方行业链生态链产业链PEST，SWOT，SPACESCP，BCG，GE五力模型多元化竞争定位战略：成本战略集中化差异化联盟/兼并/横向一体化前后向一体化910三屋投资公司SWOT分析（ABC模型）内部分析A战略战术C外部分析B优势(S)．拥有本土化资源优势．具有优秀、高效的团队．明确的战略和进取精神劣势(W)．专业运营水平还有待于进一步提高：包括信息来源与筛选，融资能力，监管能力，退出实操．典型的成功案例不多，品牌形象还有待进一步树立．行业研究力量不强，品牌产品和专家不够突出．公司管理需要进一步提升和完善，以利于培养、引进、留住优秀的核心骨干机会(O)．政府高度重视风行投资和科技创新．国家实施西部大开发战略给重庆各行业带来了空前的发展机遇；．统筹城乡、重庆产业升级使重庆面临发展机遇；．国际大公司抢滩重庆，给本地区带来了开阔视野和机会；．重庆工业基础雄厚，配套产业链长，创业机会多SO战略广泛寻找适合公司投资的本地项目；加强与政府相关职能沟通合作，整合资源；利用公司拥有的资源和优势，提高市场竞争力，抓住重庆发展的有利时机，迅速发展壮大；WO战略通过战略联盟合作开发项目，扩大品牌影响力；包装策划产品和专家，通过有影响的投资项目提升品牌形象；提升运营水平和内部管理水平，培养人才，以抓住和利用外部机遇。威胁(T)．国际风投巨头进入本地区；．本地区风投企业发展迅速；．本地区创业精神和创新精神有待提高。ST战略进行市场定位和市场细分，尽快在本地市场取得优势；与同行企业开展合作，取得双赢。WT战略建立良好的学习型组织，加强人才队伍建设提高专业运营水平，增强行业竞争能力。企业战略分解模型售销购采人力市场市场管控战略市场生产战略采购战略营销战略指标分解文化战略总体战略主流程辅助流程管控流程11物资资源资金资源文化资源人力资源智力资源市场资源战略规划“射击模型1、耙子：目标客户2、箭：产品3、影响因素：宏观、微观4、射手：内部资源与能力5、射法：战略规划、商业模式。战略思维——环境资源定位目标职能战略WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值提供CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本结构CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS竞争者CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS目标客户CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键活动CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收益来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS伙伴网络盈利模式营销模式生产模式管理模式商业模式图解狭义的商业模式广义的商业模式•一般指市场拓展模式、经销商管理模式、客户管理模式、营销队伍管理模式，常见营销模式有：营销模式分类模式店面营销渠道模式渠道加终端店面直销直营、连锁、加盟无店面营销直销大客户营销、关系营销、一对一营销—电话营销-数据库营销、体验式营销—店铺+直销网络营销B2B，B2C电视购物电视、报刊邮购。。。。。。。。。。•生产模式是制造业为了提高产品质量、市场竞争力、生产规模和生产速度,以完成特定的生产任务而采取的一种有效的生产方式和一定的生产组织形式生产模式分类模式委托模式OEM采购模式自产模式单件小批量生产大规模定制生产多品种小批量柔性生产33种先进生产模式：精益生产（LP，丰田模式）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）。。。。。。。。。•是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。管理模式分类模式集团模式分公司组织模式母子公司组织模式股份公司模式连锁管理模式A管理模式金字塔型机械式组织直线制、职能制直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制B管理模式学习型扁平式组织C管理模式智慧性组织。。。。。。。。。。•指企业在业务系统中各价值链上利润来源、利润点、利润杠杆及按照利益相关者划分的企业业务的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式分类模式产品模式服务模式免费模式转移支付模式。。。。。。。。。。企业竞争力与发展潜力评价竞争力发展潜力创新性价值性可持续性技术壁垒产业化商业化顾客价值企业价值市场容量购买重复性持续增长性资源保障性可模仿性可替代性稀缺性价值可控性管理柔性业务链效率价值链地位管理模式团队结构核心竞争力企业竞争力评价评价指标指标描述评分创新性技术突破性相对较低，只是现有技术的初步改进或市场已有相似技术；在现有产品技术上有较大改进，并有一定突破创新具有突破性和革命性的创新技术。可产业化程度可产业化程度较低，相关配套技术不完善；可产业化程度较高，相关配套技术相对比较完善；完全可以产业化，相关配套技术成熟、可靠。技术与市场不匹配程度技术与市场不匹配，几乎没有市场订单；技术与市场匹配，能提供比现有产品更多的功能，有市场订单；技术与市场很匹配，有大量市场订单。企业竞争力评价评价指标指标描述评分价值性顾客价值在一定价格区间内顾客所感觉的客户价值低，价格向下调整压力较大；在一定价格区间内顾客有明显的客户价值，价格基本稳定；在一定价格区间内顾客有很高的客户价值，需求价格弹性小企业价值—边际利润产生投资回报期超过3年，在定价区间内，税前边际利润低于15%，企业价值较低；产生投资回报期不超过1年，在定价区间内，税前边际利润在15%-30%之间，企业价值较高；投资后即可产生投资回报，在定价区间内，税前边际利润超过30%，企业价值高。目标市场容量消费者人数较少，且分布比较分散，不能达到满足预期投资财务回报的市场容量；消费者人数较多，分布比较均匀，能达到满足预期投资财务回报的市场容量；消费者人数众多，且分布比较集中，大大超过预期的市场容量企业竞争力评价评价指标指标描述评分可持续性重复购买频率重复购买频率很低，只有一次性市场购买；重复购买频率较高，有一定的重复购买性；重复购买率很高，定期会购买。增长持续性未来市场增长速率低，年均增长率小于10%，属于短期市场需求未来市场增长速率较高，年均增长率30-50%，属于中长期市场需求；未来市场增长速率高，年均增长率超过100%，属于长期市场需求。资源保障性资源保障程度低，资金、原辅料供应、人力资源等均不能保证，烧钱速度快，没有后续融资支持，不确定性风险高；资源保障程度较高，资金、原辅料供应、人力资源等均有一定程度保障，烧钱速度较合理，有一定后续融资支持，不确定性风险较低；资源保障程度高，资金、原辅料供应、人力资源等均能得到保障，烧钱速度非常合理，后续融资能得到保障，不确定性风险低。企业发展潜力评价评价指标指标描述评分稀缺性替代性不可替代率非常低，有非常多的替代品可以直接减少市场需求，市场份额有超过50%的公司，有很多同类公司得到融资支持；不可替代率较高，有一些替代品直接或间接减少产品市场需求，市场份额有若干在20%-40%之间的公司，有一些同类公司得到融资支持；不可替代率高，几乎没有替代品，没有任何企业超过10%的市场份额，几乎没有同类公司得到融资支持。模仿性技术进入壁垒低，没有专利保护和其它知识产权保护等有效隔离机制，很容易被模仿；技术进入壁垒较高，有一定专利保护或其它知识产权保护等有效隔离机制，模仿难度较大；技术进入壁垒高，有完善的专利保护或其它知识产权保护等有效隔离机制，很难被模仿。企业发展潜力评价评价指标指标描述评分价值可控性业务链效率价值链传递没有激励约束机制，价值在由供应商、分销商及企业内部等组成的价值链上传递、占用时间长，价值链传递效率低下；价值链有一定激励约束机制，价值在由供应商、分销商及企业内部等组成的价值链上传递、占用时间较短，价值链传递效率较高；价值链传递有完善的激励约束机制，价值在由供应商、分销商及企业内部等组成的价值链上传递、站用时间短，价值链传递效率高价值链地位不符合国家产业政策、上下游议价能力弱，价值传递外部掠夺性强；符合国家产业政策、上下游议价能力较强，价值传递外部掠夺性较低；国家产业政策鼓励、上下游议价能力很强，价值传递外部掠夺性低。企业发展潜力评价评价指标指标描述评分管理柔性团队结构股东结构不合理，核心团队同质性强，没有长期发展战略的计划安排；股东结构较合理，核心团队同质性不强，有一定长期发展战略计划安排；股东结构合理，核心团队同质性弱，有完善而周到的长期发展战略计划安排。管理模式管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系核心竞争力商业模式、技术、人才、资金、市场能力总结•评价一个企业，要从三大方面看：•一是总体商业模式（营销模式、生产模式、管理模式、盈利模式）；•二是看团队内控能力（内部结构、管理完善程度）；•三是分析产品外部竞争与发展能力（创新性、价值性、可持续性）。企业评价团队产品商业模式管理柔性价值可控性稀缺性创新性价值性可持续性26企业内控售销购采人力市场市场业务流程市场生产管理采购物流营销管理组织管控企业战略企业文化主流程辅助流程管控流程资金资源文化资源物资资源人力资源智力资源市场资源战略思维导图战略计划目标考核组织流程授权人事购产销财务策略战术管理人才资金人脉战略思维导图五条线：战略思维——环境资源定位目标职能战略管理线——战略组织流程授权，控制线——战略计划目标考核，制度线——人事购产销财务，资源线——人才资金人脉品牌，营销线——战略策略战术管理战略思维导图五线谱：战略思维——环境资源定位目标职能战略控制线——战略计划目标考核营销线——战略策略战术管理管理线——战略组织流程授权制度线——人事购产销财务资源线——人才资金人脉品牌控制顾问帮助1、具备结构化的思维——想得到2、掌握具体深入的工具——做得到企业管理网格问题管理要素层级战略：环境资源目标可行性资源线人脉人才资金品牌管理线战略组织流程授权控制线战略计划目标考核制度线人事购产销财务营销线战略策略战术管理股东1公司目标是什么？2竞争环境怎么样？3股东具备什么资源4项目可行性1、人脉资源2、人才资