5-基于关键指标的绩效管理管理系统

基于关键绩效指标的绩效管理系统吉林大学商学院人力资源系苗宏慧目录一、绩效管理概述1.绩效定义与性质2.绩效管理涵义与相关概念3.绩效管理作用4.绩效管理阶段与发展趋势二.绩效管理体系1.绩效计划2.绩效执行3.绩效考核与评价4.绩效反馈与结果应用1.绩效定义与性质绩效定义绩效指的是那些经过考核评价的工作行为、方式及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况,对员工个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自己的工作状况的评价。绩效的性质多因性多维性动态性2.绩效管理涵义与相关概念绩效管理定义:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。相关概念考核评价评估考评3.绩效管理的中心地位企业发展员工发展职位分析责任目标薪酬福利人才配置职业培训奖惩升降绩效管理推动开发有利做好公平确定公正实施促进建立要求做好战略目标支持战略平衡发展绩效管理作用――公司对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据改善的提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据绩效管理期望――中层经理借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法了解下属对自己、对公司的看法和建议给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会与下属共同探讨绩效改进的方法和途径绩效管理期望――下属加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助希望了解自己在公司的发展前景4.我国20年来绩效管理经历的阶段与发展趋势阶段:平均主义的赏罚调剂阶段主观评价阶段德能勤绩评价阶段量化考核与目标考核阶段趋势关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）基于关键绩效指标法（KPI）的绩效管理体系公司级KPI大部门级KPI职位分析职位说明书关键职责确认公司战略子部门级KPI供应商客户（缺陷与满意度）职位承担者的关键绩效指标流程周期与资源消耗效率与效果上司目标本人目标部属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解目标分解流程平衡计分卡平衡计分卡（BSCTheBalanceScoreCard)发明与推广人：1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和某咨询公司总裁大卫.P.诺顿。应用范围：世界500强企业80%在不同程度上使用；2000年《财富》公布的世界前1000位公司60%采用。2004全球管理学界十大理论贡献战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行绩效提升绩效考核计划实施检查反馈不断提升是我的任务！二.绩效管理体系财务财务结果增长客户顾客需要产品学习与成长组织创新提高内部经营过程企业运营更顺畅业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果业绩结果业绩结果BSC主要指标1.绩效管理流程之:计划持续、不间断的过程绩效计划制定绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行绩效计划的主要内容至少应包含以下内容：员工在本次绩效期间的工作目标达成目标的结果结果的衡量，评判标准如何获得员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重绩效计划的定义绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。联想员工绩效考核表被考核人填写月度考核/计划表启动建表的时间点（28-30）——月度考核/计划表的创建系统自动创建所有员工的月度考核/计划表被考核人填写月度计划表考核人确认月度计划表考核人拒绝月度计划表考核人更改月度计划表——月度考核/计划表的确认达成标准时间点（1-5）被考核人填写月度计划表考核人确认月度计划表考核人拒绝月度计划表考核人更改月度计划表——月度考核/计划表的确认达成标准时间点（1-5）鱼刺图法人力资源管理招聘员工满意合理化建议考勤考核KPI管理培训计划完成率淘汰率新员工离职率部门满意度有效投诉次数员工满意度优秀员工离职率数量参与率及时处理率品管圈参与率异常打卡情况的及时处理率考核问题答复率考核任务及时完成性覆盖率月报按时完成员工培训满意度培训教师合格率培训档案完整性培训计划完成率确定KPI的原则SMARTTime—bound有时间限制的Specific明确的Measurable可度量的Accepted/Attainable/Achievable可接受或可实现的Relevant/Realistic工作相关的或现实的不容易量化部门的目标制定尽可能找到数量指标时限指标通过相关标准、检验主管认可、接受下一道工序反映符合公司工作程序、标准绩效计划的沟通管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者（员工）的期望员工的工作标准、完成期限被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源2.绩效管理流程之:执行持续、不间断的过程绩效计划制定绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行绩效观察提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用；尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效；收集解决问题所的充足的、准确的信息；记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估。行为观察的意义发现被评估者的“好”行为和可改善行为为辅导的主要观点提供必要依据对事不对人避免在辅导反馈中的主观判断协助制定未来的目标和主题工作产出绩效标准实际表现新产品设计上级评估：1、至少有三种产品与竞争对手不同。2、使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象。客户评估：1、产品的价值超过了它的价格；上级评估：1、有5种产品与竞争对手的产品不同；2、除一种产品外，其他产品的材料、颜色和样式，均能代表和提升公司的形象。形成绩效表现追踪表工作产出绩效标准实际表现客户评估：1、产品的价值超过了它的价格；2、在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手的产品概率高。3、客户反映与他们见过的同类产品不同4、产品使用时间足够长。5、提出30-40个新观点客户评估：1、80%的客户认为，产品的价值超过了它的价格；2、在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90%的客户会选择本公司产品。3、40%的客户反映，本公司的产品与他们见过的同类产品不同；4、80%的客户对产品的耐用性表示满意。5、提出56个新观点工作产出绩效标准实际表现销售利润年销售额20—25万元税前利润率18—22%年销售额21万元税前利润率20·2%销售费用实际费用与预算费用相差5%以内。实际费用超出预算费用1%。零售店销售额销售额比去年增长5—8%。销售额比去年增长7%。3.绩效管理流程之:考核与评价持续、不间断的过程绩效计划制定绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行考评体系考核评价价值观工作目标工作能力“考核”重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。周期:考核每月每季度进行一次。或权重较大“评价”重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。“评价”主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。评价半年一年集中进行一次。权重较小考评体系设计应解决的主要问题考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法考评者优点缺点直接上司1、清楚员工在视野范围内的工作表现和绩效。2、清楚员工对工作付出的努力和勤奋程度。3、因有责任而比较认真1、有绝对权力，容易造成专断并渗入个人喜好。2、不了解员工在工作之外的品行3、要花费大量时间精力记录员工的表现下级1、加强对基层管理者的民主监督2、利于听取员工意见1、因后顾之忧，易使考评流于形式2、易使管理者为博得好评而放弃原则外部人员（客户或供应商）1、能监督外勤人员的行动2、加强与顾客、供应商的联系1、操作困难2、有不可控的外部因素，结果可能失真自我1、利于反省2、有发表个人意见的机会1、易出虚假结论2、高估自己同事1、辨别力高2、对某些特殊岗位有效如办公室人员1、易出虚假结论2、容易苛刻考评主体—考评者比较人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见绩效考评流程级人数ABC方案120%70%10%强制分布法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%团队A团队B团队C个人绩效A个人绩效B个人绩效C91一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法忠诚激励物质激励非物质激励KPI考核领导交办的任务年度计划分解岗位责任考评评价敬业临时工作内容合作责任进取绩效管理体系创新高效服从绩效评价的内容敬业：热爱本职工作，认同就职企业责任：履行职位职能，没有任何借口进取：自信乐观主动，挑战工作压力合作：友爱团结互助，协作共同进步忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益创新：敢于打破常规，习惯创造革新高效：以业绩为导向，获取最大效益服从：遵守组织纪律，坚决执行指令责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定义一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级论据工作标准来完成工作目标三级严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知级别定义一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团了伙先四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先4.绩效管理体系之:反馈与应用持续、不间断的过程绩效计划制定绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行系统自动发送自评通知，同时将已确认的考核表转入自评状态达成标准时间点（1-5）考核人评分考核人重新评分考核人绩效面谈绩效面谈的流程准备阶段面谈阶段结束阶段运用阶段绩效面谈的准备阶段准备资料：绩效面谈使用的考核用表；个人自评表；考核期绩效记录等根据考核记录进行绩效评价，做好记录请客户经理做好自评；约定面谈的时间。注意问题：绩效考评的重点和目的？绩效考评的依据？布置面谈场所ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快应尽量避免A＊办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易于交换意见的气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者绩