1-集团及房地产板块管控模式设计方案

Copyright©2008ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传Copyright©2008ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传北大纵横管理咨询公司2010年04月集团及房地产板块管控模式设计方案—2—导读管控模式设计综述未来公司管控模式选择未来公司管控实施措施—3—控制手段——管控模式实施策略战略目标及定位使命/愿景战略规划从企业管理的角度看，管控模式是公司战略的延伸，是实现公司战略的有效控制手段和途径当企业发展到多业务领域集团化管理的时候，需要明晰集团总部对下属业务单元有效的管控模式—4—财务管控型战略管控型操作管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源风险控制相关型或单一产业领域内的发展通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各下属公司经营行为的统一与优化集团整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略项目策划与开发营销/销售人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式在集团化发展的不同阶段，通常采取相应的不同管控模式，三种最基本的管控模式是财务管控型、战略管控型和操作管控型—5—房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大，通常在介于操作型管控与战略型管控中增加价值链管控，重点对其价值链关键环节进行管控特点：利润贡献和风险从前端到后端逐级递减房地产价值链越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响前端后端中端房地产价值链特点对项目前期流程中重要节点，未来投资对未来置业工作成果进行听证后决策，比如：项目可研论证价值链中段主要涉及专业化操作，业务操作完全由未来置业操作，未来投资采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段价值链后端风险很小，未来投资主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制管控重点产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划—6—管控主要体现在对人、财、权限、风险和动态控制等几个主要方面集团总部人事财务权限风险人事控制：关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等财务控制：财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等权限控制：重大权限的限定，或者直接参加子公司管理风险控制：经营管理、财务、重大投资活动等关键环节的风险把控动态控制：战略、经营计划与预算管理集团管控的主要途径战略/计划各业务板块—7—通过第一阶段的诊断分析可以看出，未来投资目前正处于七大转型期，在完成从单体公司到集团化管理的过程中还存在一系列管控风险战略风险地产业务板块正处于快速发展阶段，在完成从单项目到多项目、星沙本土到有限跨区域开发的过程中还存在一定的潜在风险和困难；教育产业、基金会、会所等业务公司尚处于探索阶段，能否真正成为公司的次核心业务和新的利润增长点还需要加强管控。房地产开发业务重要环节公司能力还有待提升；教育产业、基金会、会所作为新兴潜力业务，公司缺少运作经验。业务风险未来投资管理构架尚未形成，原公司各项管理能力较弱，在形成集团化管理之后以现有能力难以满足各业务板块所需的管理能力和管理平台；公司现有人员能力素质还有待提升，且主要集中于房地产开发领域，对新行业不熟悉，可能导致计划管理、财务管理等风险失控的局面；房地产业务板块属于资金密集型资源广泛型产业，公司财务资金管理、资源能力管理需要进一步加强，而教育产业属于前期投入阶段，对公司财务管理也提出很大挑战。管理风险—8—为了实现未来投资成功转型，北大纵横按照以下逻辑关系开展集团管控体系方案设计工作，确保各项措施得到有效落实管理体系的主要问题战略对组织体系的要求集团的战略梳理集团的管理现状组织结构方案部门职能描述细化设计集团管控模式选择与集团定位细化设计管控手段和措施制度和管理流程明确各部门在管理流程中的职责—9—导读管控模式设计综述未来公司管控模式选择未来公司管控实施措施—10—有效的管控模式是一个以战略为导向、以组织系统为静态框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统组织系统管控模式企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度—11—管控模式选择通常需要综合考虑三方面六大因素内容管控模式选择组织战略•专业、多样化•稳健、快速规模子公司核心能力•专业能力强弱•管理能力强弱项目规模•多项目大规模•小项目小规模地域位置•区域内•区域外组织发展阶段•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业产品组织战略能力－产业相关性－地域位置－子公司项目规模－组织发展阶段－子公司核心能力—12—在确定未来投资管控模式时，需要通过对影响管控模式选择的六大因素进行全面论证管控模式选择组织战略•专业、多样化•稳健、快速规模子公司核心能力•专业能力强弱•管理能力强弱项目规模•多项目大规模•小项目小规模地域位置•区域内•区域外组织发展阶段•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业•专业化战略选择价值链管控型，多样化多选战略管控型；快速发展战略的公司选择战略管控型，反之选择价值链管控型。•项目在本地区或同城的项目选择价值链管控或操作管控，项目在异地的选择战略管控或价值链管控。•多项目大规模选择价值链管控或战略管控，小项目小规模选择操作管理型。•集团不相关产业选择战略管控，反之选择价值链管控。•处在创业期到成长期的过渡选择操作管控；处在成长期的选择价值链管控型。•专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。—13—同时，要充分考虑未来投资与未来置业现阶段的关注重点和近期内对组织发展的要求未来投资关注重点未来置业关注重点地产开发、教育产业、基金会等业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由公司最高层及外部专家进行决策；着重培育项目拓展、营销策划能力、资金运作能力、计划管理能力和资源整合能力；完善未来投资审计监察部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目过程审计及主要负责人员的任职审计。加强对项目策划、规划设计、工程管理等关键环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善成本控制体系；加强公司的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制；建立规范化、全面化、标准化的制度流程体系，确保公司工作顺利开展。组织扁平减少未来投资与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；未来投资和未来置业职能部门设置高度重合，只运行一套部门。—14—从管控选择矩阵表各因素分析的结果看，可以选择战略、价值链、操作管控三种方式，但通常组织战略、产业相关性是考虑的主要因素选择因素财务管控战略管控价值链管控操作管控备注组织战略专业、多样化稳健、快速规模地域位置区域内区域外项目规模多项目大规模小项目小规模子公司核心能力专业能力一般管理能力弱基于发展现状未来投资暂不设置专业管理机构组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段未来置业正处于从向规范化转化的快速成长阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业—15—依据公司的战略要求和发展现状，对管控模式选择各因素评价，未来投资的管控模式适合于战略管控型管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控分权集权组织战略产品能力快速扩张稳健成长多元化专业化弱相关强相关规模大规模小成熟期创业期核心能力强能力弱跨区域区域内▲▲▲▲▲▲▲▲—16—同时，考虑到房地产作为未来投资核心业务，且正处于快速发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程有效把控，因此，对房地产业务采取“战略管控型＋关键价值链管控型”，对其他业务采取战略管控型投资管控型战略管控型操作管控型集团与下属企业的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门•基于战略规划进行管理•总部一般无具体业务管理部门•通过集团业务管理部门对下属公司经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司价值最大化•公司组合的协调发展•业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为统一•公司整体协调成长•保持竞争优势•财务控制•法律•企业并购•战略规划与控制•财务控制•人力资源•财务控制战略控制•业务实现过程控制•人力资源控制•多种不相关产业的投资运作•相关型产业运作•部分单一型产业•单一产业领域内运作，但有地域局限性价值链管控型•通过集团相关部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理•公司整体协调成长•业务关键因素集中控制管理•项目策划与定位•设计开发•人力资源•多产业领域内运作，有一定的相关性“战略管控型+关键价值链管控型”管控模式既考虑了战略管控的优点，即决策和执行分离，有利于企业的快速运作；同时又弥补了战略管控对业务监控比较薄弱的不利因素。—17—基于管控模式的确定，未来投资将定位于战略管理中心、资本运营中心等五大管理中心战略管理中心资本运营中心价值链管理中心财务监控中心•集团战略规划•经营计划的制定与实施•战略实施结果评价与战略目标调整•重大投资管理•债权股权融资管理•融资担保管理•资金计划管理•预算控制•财务分析•审计监察•项目投资决策与策划•项目策划方案监控•项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化核心职能资源管理中心•高层人力资源开发与管理•信息管理与服务•集团品牌管理•公共关系管理集团下属公司围绕各自主业既独立经营，又相互协同；集团定位于五大中心，从集团的整体利益出发，加强集团内部资源的优化配置，促进分工协作，实现集团的整体协调发展；与功能定位相对应，未来投资的职能设置重心向战略管理、财务管理、投资管理、资本运营等侧重。—18—通过相应的管控手段对各项职能和地产开发价值链进行管控，随着地产业务的成熟，授权力度增大，逐步向战略型管控、投资型管控发展未来投资采取“战略管控+价值链管控”对各业务板块采取的职能管控手段战略管控价值链管控对地产开发采取的管控手段•战略规划管理系统•经营计划管理系统•部门考核•预算管理系统•资金管理系统•财务人员管理•人员任免管理•人员考核系统•投资管理系统•审计管理系统•信息控制系统•除上述职能控制手段之外，需要加强前期的论证和策划，通过专家委员会提供决策依据，总经办决策•控制审批设计方案、预算成本目标、总体采购计划•大型设备、材料审批•后期控制销售计划和销售方案的审批•审批重大变更近期地产价值链关键控制点逐渐下放，未来投资对各业务板块管控手段趋同，统一采用战略型管控：1、控制业务发展方向；2、关键投资方向及回报；3、提高战略协同效应；4、脱离对具体业务管理；5、职能管理能力加强，对人力资源、财务、战略规划要求提高。未来投资成为真正意义上的投资控股型集团，对各业务板块采取投资型管控：1、以财务指标进行管理；2、关注投资组合与结构优化；3、追求集团价值最大化。中期远期战略管控财务管控人力资源管控风险管控项目论证项目策划设计管理成本及采购控制工程施工管理营销及客户管理—19—基于未来投资与未来置业发展现状，未来置业对所属项目部采取操作型管控，随着公司多项目跨区域的发展也逐渐向战略型、投资型管控发展未来置业对项目部管控模式选择基础未来投资未来置业以房地产业为核心业务；发展教育、基金会、会所等次核心业务；形成多业务并存规模化发展的集团化运作。近期以未来长郡单项目开发为主，兼顾