房地产项目公司管理规划大纲

1房地产项目公司管理规划大纲重庆﹟﹟房地产开发有限公司二〇一〇年十二月2商住项目管理规划大纲目录一、商住项目的背景、目标和任务：二、商住项目所处环境和条件；三、商住项目的项目结构、管理模式以及合同结构；四、商住项目管理组织模式、结构及职责；五、商住公司管理体系构建；六、商住项目管理的内容；七、商住公司人力资源管理计划；八、商住项目资金需求计划；九、其他有关组织、管理、经济保障措施（建议）。3一、商住项目的背景、目标和任务：（一）、商住项目背景：1、商住项目是某某集团整体迁建项目中的一个子项目根据某某集团以及重庆市的统一安排，在多方案比选的基础上，某某集团旗下两公司（某某特装和某某股份）于2008年6月5日与某某政府签订整体迁建入驻协议，某某分期提供3600亩土地供某某使用，其中供应600亩商住用地用于某某集团职工住房建设。后因某某区位变化、某某集团摩托车产业整合等原因，于2010年4月29日双方达成调整意见，工业用地由3000亩调整为2260亩，商住用地由600亩调整为300亩，同时供地价格、区位和供地时序也分别有所调整。商住项目的实施对减少两公司的异地通勤费用，改善职工的居住环境，帮助企业吸引和留住人才有重要作用。2、商住项目的实施受到国家对企业职工自建房有关政策的限制首次协议签订时，商住项目是按以某某特装公司为载体、通过职工集资建房方式实施的组织模式在考虑。但在2007年年底，国家建设部等七部委出台了规范集资建房的《经济适用住房管理办法》（建住房[2007]258号），禁止了企业利用新征地对职工实施集资建房的路径。为应对国家对集资建房的政策限制，在企业和地方政府双方共同的努力下，达成了通过组建项目开发公司来实施定向销售的新途径。项目公司（重庆某某房地产开发有限公司）与某某县政府于2010年7月29日签订了《中国某某集团职工商住项目协议》，明确了供地面积、价格、时间、税费优惠以及上市交易限制。3、商住项目与某某特装和某某股份两公司搬迁项目有内在联系尽管商住项目区别于某某特装和某某股份迁建项目的特征明显：建设主体不同、建设项目投资性质不同、经营管理类别不同，但由于4商住项目的用户是两公司职工家庭，又使三个主体、两类项目之间产生了一定的内在联系（商住项目的定向销售和职工团购也是其本质联系）。（二）、商住项目目标：1、建设内容、规模、投资额：项目占地约300亩，地处某某未来新城核心区域，总规模计划70万方。其中周转房、家属房及配套设施面积60万方，预留10万方，投资总额约15亿元。2、质量标准：质量要求不低于“雅仕居”二期（建筑结构获“三峡杯”称号），争取部分组团评为重庆市绿色生态住宅小区。3、项目进度：周转房、145㎡以上户型不分期，只建一期；其余户型按组团设计，原则上分两期；现处于项目总体规划阶段。周转房及家属房一期房排出了详细进度计划（见下表）：开工力争在2011年二季度，竣工期为：周转房在2012年三季度，家属房在2013年一季度底；本项目永嘉大道中部通道东林大道双星大道道大学城金剑路红宇大道规划新商业中心交通情况工业园区包括某某、金冠等多家大型企业老县城至永川5家属房二期开工期在2013年四季度，竣工期在2015年四季度，尚未排出详细进度计划。家属预留房根据企业投产后的情况决定建设规模及开竣工时间。三项目大日程表附表一某某某某商住总体规划项目大日程安排序号任务名称计划开始时间计划结束时间1调研策划2010年7月22日2011年1月31日2土地招拍挂2010年9月1日2010年11月30日3地质勘查初勘2010年1月1日2010年1月31日4规划可研2010年12月23日2011年3月16日5总体方案设计2011年2月21日2011年6月4日附表二周转房项目大日程安排序号任务名称计划开始时间计划结束时间1初步设计2011年4月30日2011年7月1日2地质勘查详勘2011年6月4日2011年7月4日3平基2011年6月4日2011年8月3日4施工图设计2011年7月1日2011年8月25日5施工用水、用电衔接2011年6月4日2011年8月25日6工程规划许可证2011年8月20日2011年9月19日7施工许可证2011年10月4日2011年10月24日8施工2011年10月24日2013年2月5日69决算期2013年1月26日2013年7月25日附表三家属房一期项目大日程安排序号任务名称计划开始时间计划结束时间1初步设计2011年5月14日2011年9月2日2地质勘查详勘2011年6月4日2011年7月4日3平基2011年6月4日2011年8月3日4施工图设计2011年7月28日2011年10月1日5施工用水、用电衔接2011年9月26日2011年10月26日6工程规划许可证2011年9月26日2011年10月26日7施工许可证2011年11月5日2011年11月25日8施工2011年12月5日2013年6月7日9决算期2013年5月7日2013年11月7日4、团队廉洁目标：内部项目管理成员严格遵守国家相关的法律、法规及集团出台的相关规定，做到项目完工后“一套不少、完整交付，一个不倒、顺利成长”，圆满完成公司交给的任务。二、商住项目所处环境和条件（一）、宏观环境：1、处于当前国家对房地产行业实施最严厉调控的敏感期：房地产行业在经历了近十年的高速发展，特别是在国家实施单一的市场化措施后，房地产更是充当了国民经济的支柱产业和金融危机期间拯救经济发展的火车头角色，伴生出大量的社会问题。自2010年4月17日国务院出台《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的7通知》（国发[2010]10号）以来，国家有关部委出台了大量的针对房地产的信贷、土地、市场、税收等调控措施，此次房地产新政曾被社会各界舆论贯以“史上最严房产调控”之名，然而政策实施半年以来，楼市调整仅仅表现在“量跌”，房价并未有太多下调。鉴于此，2010年9月29日，国家有关部委又出台“国五条”（简称“9·29新政”）具体内容包括了限购、限贷、征收房产税等更具实质性的杀伤手段，各地方也纷纷落实调控细则。面对多次调控政策的出台，房地产行业处于政策不稳、预期不明的特殊时期，这些因素均极大地影响着职工家庭的决策。由于房地产开发的长周期和高价值属性带来的高风险特征，对开发管理人员的政策敏感性和特定市场需求的把控能力要求甚高，有别于社会化的商品房开发建设。2、处于当前国家对房地产及建筑领域专项治理的关键期：房地产开发建设，必然需要政府职能管理和社会建筑业的大力支持，但房地产和建筑业的腐败已是全社会腐败较严重的区域。为此，中央开展了2009～2011年为期三年的集中专项治理。这也宣告房地产及建筑领域的经营由利用“体制优势”的时代转向了依靠专业化的新阶段，规范化和职业化将是其显著特征。3、处于建筑市场高度开放与国家法治不健全的矛盾交织期：我国加入世贸协议以后，国外大量先进的投资管理和建设管理经验、模式迅速传入我国，比如工程总承包和项目管理外包方式，引起了我国相关业界的广泛重视。但也应该看到，发展得较快的行业往往集中在政府投资领域和石化等国家垄断领域，而在其他纯粹竞争性领域运用还相当谨慎。就其原因有二：一是我国基础的市场经济环境与西方发达国家相差较远，诚信和法治这两根支柱均较弱，不足以广泛推广；二是不排除在业主强势和对成本（投资额）不敏感的背景下，还是有一定的市场基础。8当前各种理论断章取义充斥于耳，考验着我们各级人员的判断能力，搞得我们无所适从。（二）、区域环境：1、区位、政策环境：由于大学城-壁山隧道的贯通，某某短期内成为了西永微电园的配套基地。重庆向西、向北扩展战略的迅速实施，使某某县从市政府2009年才定位的卫星城标准调整为2012～2015年升格为主城区新定位。新的区位优势和发展定位，吸引了大量高新产业的入驻，对传统制造业形成了挤压，对房地产业形成了拉动。两方面的变化对某某均是负面影响，使某某在地方政府的合作中处于越来越弱势的地位，我方的潜在利益容易遭到侵蚀。2、建设配套条件：与区位和定位短期内迅速改变不同的是，工业化和城市化需要的市政、公用配套的积累需要一定的时间和较大的投入。某某县大配套能力较弱的情况短期内难以改善，水、电、气供应和科教文卫诸方面都存在严重短缺，这不是仅仅依靠某某县一己之力可以彻底解决的。3、地块周边环境：某某商住地块位于绿岛新区，某某项目又是开拓者角色，因此，无论施工条件还是使用条件的完备某某均需要付出很大努力才行。（三）、内部环境：1、处于某某集团所属两主体（某某特装、某某股份）彻底分离的敏感期。自2010年6月4日某某股份和某某特装的全面分开和2010年南方摩托公司的成立为标志，某某集团正式拉开了摩托车、军品专业化整合的序幕：某某股份的制造基地新定位，消减了某某迁建在某某的意义；特装公司也面临某某集团范围内的军品专业整合，为特装公司9的迁建带来了更大的变数。这些变化也将最终影响到某某县对商住的支持程度。某某集团整体搬迁的内涵已发生了较大变化，而且随着时间的变化，其变化的范围将越来越明显、深刻。两公司统一政策、同步搬迁的基础在逐渐销蚀。相反，三项目将更多地随着主体的变化而变化。三项目通过共同的纽带职工住房问题而有效连接。但三项目统一指挥的方式已难以运行，必须及时、依法调整。三公司组织结构如下：股份、特装、商住项目组织结构图2、处于内部建设管理经验相对贫乏、传统运作平台难以依靠的特殊时期：某某近十余年来，两公司较大规模的工业建设投资很少，导致了大量原来的专业人员的流失，因此，集团职能部门目前缺乏相关专业人员。而近十年来，国家对建设管理领域的法律法规建设力度很大，如果不是持续跟踪学习，已很难适应当前形势。某某的职工住房建设从2000年后，为适应国家关于企业不再投资建设职工住房的规定，住房的建设管理事项是全面委托了嘉茂物业在代管和代建，决策方面多采取职工代表组长联席会的方式进行，集团南集团特装公司迁建指挥部南集团南方公司股份公司迁建指挥部特装工会开发公司璧山项目部10党委、总部介入得很少。因此，也间接造成了集团经营管理系统缺少建设管理经验。当前，虽然组建了商住项目公司，但要求由股份公司指挥部统一管理，这就更加重了股份公司的管理负担。但企业生产建设与职工住房建设毕竟是两套不同的运作体系，要能基本运行，必须解决以下几方面的问题：一是指挥部层面如何承接和发扬某某既有的住房建设经验和传统，搞好指挥；二是具体操作人员如何在新机制下调整适应也有个过程；三是如何满足特装公司的实质和形式要求。某某是有持续成功实施职工集资建房经验的极少数企业之一。按理说，通过对商品房开发序列的定销、团购化技术处理后可以实现与原集资建房模式的无缝对接。过去的集资建房，我们有四个项目（学生公寓、枝元村多层、松江村高层、雅士居小区）同时运作的经验，也有小区统一规划、分期建设的经验（雅士居总体规模为30万方，规划为四期，建成两期）。相对来讲，现在的项目公司的业务是比较单一的，只是项目的规模大一点、外部的衔接多一些，但定位差异不明显的情况下，职工销售方面的统筹难度反而小些。根本的问题还在过去某某成功实施集资建房的前提条件是以集团主、辅分离后的项目法人责任制和项目管理规范化两项基本制度为基础的，按专业化在运作，与现在某某的建设管理方式有很大不同。但不管怎么讲，某某在职工住房建设上是有很好传统和基础的企业，这应该是西南兵工业界、某某职工的共识，也是当时总体迁建同步建设商住区的决策基础。而且我们应当相信某某的建设者能够继往开来，为某某的搬迁再立新功。三、商住项目的项目结构、管理模式及合同结构（一）、商住项目的项目结构：11璧山商住项目家属房一期家属房二期周转房项目预留一期A组团B组团A组团B组团（二）、项目运行模式选择目前，房地产开发行业已是社会化分工非常成熟的行业，在项目投资决策、项目建设实施以及项目使用管理三阶段，房地产开发商并不需要在房地产开发的融资、拿地、策划规划、设计、采购、施工、销售、交房及物管等各个环节都亲历亲为；作为专业整合商，房地产开发商主要专注于项目决策期的融资、拿地、规